2015. február hónap bejegyzései

Munkaerőpiaci trendek, tanulságok az idei EDUCATIO kiállításról és előzetes a HVG Állásbörzéről

educatioAz Educatio Nemzetközi Oktatási Szakkiállítás a magyar felsőoktatás legjelentősebb éves szakmai seregszemléje. E heti adásunkban Fekete-Kőrösi Mártával, az euCSOPORT HR vezetőjével beszélgetünk az idei évi EDUCATIO kiállításon tapasztaltakról, azok hatásairól és arról, hogy hogyan viszonyulnak a fiatalok a munka világához.

  • Kik a kiállítás látogatói? Mi jellemzi a célcsoportot?
  • Miben változtak a trendek tavaly óta? Megfigyelhető valamilyen általános tendencia?
  • Mi volt a legnagyobb meglepetés a kiállítás ideje alatt?
  • Miért érdemes a cégeknek fiatal munkaerőt alkalmazni?
  • Hogyan érdemes a vállalkozásoknak ezekhez a fiatalokhoz közelítenie, mit érdemes figyelembe venni az alkalmazásuk előtt?

A stúdióban Ércfalvi András beszélgetett Fekete-Kőrösi Mártával, az euCSOPORT HR vezetőjével.

Az adás itt érhető el:  első rész | második rész

Heti munkaügyi rovatunk a Gazdasági Rádió ? Monitor Délután című adásában minden tfőn 16:30 és 17 óra között Budapesten az FM 105.9-es frekvencián, vagy online a megújult www.gazdasagiradio.hu oldalon!

Üzleti döntések és végrehajtásuk a HR szempontjából

munka-delegalasCégvezetőként naponta hozunk döntéseket. Döntéseink súlya azonban az idő múlásával, a szervezet növekedésével és a környezet változásával egyre nő, ugyanakkor döntéseinket a szervezet egyre távolabbi pontjain hajtják végre.

A kezdetek kezdetén a vállalkozó önmaga hajtja végre saját döntéseit. Majd kollégái lesznek, és a döntéseket ők hajtják végre. A szervezet növekedésével azonban a hierarchia egyre mélyül, és már beosztottjainknak is lesznek beosztottjaik, és talán már azoknak is lesznek asszisztenseik, alárendeltjeik. Kommunikációs közhely, hogy minél nagyobb távolságot tesz meg egy üzenet, minél több kézen megy keresztül, annál nagyobb átváltozáson megy keresztül, mire a végfelhasználóhoz kerül. Minden közbülső állomás az üzenetet a saját szempontjai szerint értelmezi, kiemel belőle számára fontos, és elhagy számára értéktelennek vagy hátrányosnak tűnő részeket, így esetleg egy 2-3 rétegű szervezetben a vezető által meghozott döntések teljesen más formában érkeznek meg, illetve hajtódnak végre. Ha egyáltalán.

A vezetők erre sokszor úgy reagálnak, hogy újra ?kézbe veszik? a dolgokat: mint annakidején, amikor a szervezet még kicsi és átlátható volt, minden utasítást közvetlenül a vezető adott ki, a nagyobb szervezet végpontjain dolgozókat újra ?vagy még mindig? közvetlenül, és a napi munkavégzés részleteibe menően utasítja. Ezt a jelenséget a menedzsment tudomány ?mikromenedzsmentnek? hívja, és tengernyi irodalma van. A mikromenedzsment gyakorlatilag a vezető látszat-tevékenysége, amikor fontos dolgok helyett látványos dolgokkal foglalkozik.

A mikromenedzsmentnek 3 komoly veszélye van.

  1. Az apró, részletkérdésekkel foglalkozó vezető nem foglalkozik a cég stratégiai irányításával, így a cég a ?stratégiai sodródás? állapotába kerülve gyakorlatilag irányítatlanul, koncepció nélkül hányódik.
  2. Az alkalmazottak hozzászoknak ahhoz, hogy minden döntést készen kapnak, így nem is hoznak döntéseket. A vezető nélkül a szervezet megbénul, a döntések felelősségét senki nem meri felvállalni. Ez is a stratégiai sodródás egyik jelensége.
  3. Mivel nem csupán a döntések, hanem az azokkal ellentétes irányba áramló információk is torzulnak az átadási pontokon (pl. beosztott ? csoportvezető – középvezető ? felsővezető), a döntéseket meghozó felsővezető a döntéseket torzult információk alapján fogja meghozni, így azok a végeken ?érdekes? lelkiállapotot váltanak ki. A döntés címzettje nem fogja érteni a döntést, mert esetleg szembe megy azzal, amit a beosztott célszerűnek vagy kivitelezhetőnek talál, így a célszerűtlen döntések miatt az az érzése támad, hogy a vezető ?beleüti az orrát? olyan dolgokba, melyekről igazából már fogalma sincsen.

A végrehajtási helytől távolabb meghozott döntések ezért szükségszerűen rosszak lesznek: egy jó döntés inkább a szabályt erősítő kivétel lesz, semmint a szabály maga.

munka-delegalas2Egy jó vezető tehát szükségszerűen a lehető legalacsonyabb szintre delegálja a döntéseit: főszabály szerint a döntéseket mindig azon a legalacsonyabb szinten kell meghozni, aminél lejjebb azok már nem delegálhatók.

A döntések meghozatalának a szint mellett van egy másik dimenziója is: a módszer, amivel a döntést meghozzák.

Egy döntést alapvetően háromféle módon lehet meghozni.

  1. Az ad-hoc döntés gyakorlatilag a ?fej vagy írás? módszer. Ez a módszer alkalmazható olyan döntési helyzetekben, amikor két, az adott pillanatban objektív szempontok szerint eldönthetetlen alternatíva közül kell választani, azonban egy szervezetet ad-hoc döntésekre értelemszerűen nem lehet alapozni.
  2. Az érdek alapú döntések vészhelyzetekben lehetnek rendkívül eredményesek: egy süllyedő hajón a túlélés az egyetlen cél, ilyen helyzetekben nem nagyon érünk rá moralizálni. Míg a cég kezdeti életszakaszában illetve válság szituációkban az érdek alapú döntések jelenthetik a túlélés zálogát, a normál napi működés során az érdek alapon meghozott döntések a szervezet bukását okozhatják. Az érdekek ugyanis nem csupán időben, de személyek vagy szervezeti egységek között is viszonylag gyorsan változhatnak. Nekem ez az érdekem, neki az. Ma ez az érdekem, holnap az. Az érdek alapú döntésekkel bár gyors sikereket lehet elérni, önellentmondásokhoz vezetnek, ugyanakkor a beosztott dolgozók és az elsőszámú vezető érdekei közti különbségek miatt a végrehajtási helyeken ugyanolyan hatást válthatnak ki, mint az ad-hoc döntések. Érdek alapú döntésekkel a vezető saját magával is könnyen szembekerülhet, a szervezetben zavart kelt, és komoly működési hibákhoz vezet. Az érdek alapú döntéseknél minden esetben meg kell vizsgálni, hogy az érdek fenn áll-e még, így az egyes döntések nem csupán önellentmondásokkal terheltek és célszerűtlenek, hanem lassúak is lesznek.
  3. Az érték alapú döntések kiegyensúlyozott normál napi működés biztosításának eszközei. Az értékek időben és térben is lényegesen stabilabbak mint az érdekek, olyan bázist képeznek, melyre biztosan lehet építeni. Az érték alapú döntések rövidtávon korlátozhatják a vezető szabadságát, azonban hosszú távon konzisztensek és kiegyensúlyozottak, a szervezet szereplői számára kiszámíthatóak és biztonságot nyújtanak. Az értékek viszonylagos állandósága miatt a döntések gyorsak és jók lesznek, ugyanakkor ez a döntési mód teszi egyedül lehetővé a döntések alsóbb szintekre való delegálását. Alapfeltétele azonban, hogy a szervezet számára fontos értékeket mindenki számára pontosan és előre tisztázzák, az értékek kommunikációja pedig tiszta, egyértelmű, határozott és világos legyen.

Egy stabil és kevés belső súrlódással működő szervezet esetében tehát a lehető legalacsonyabb szinten, a szervezet értékei alapján meghozott döntések lesznek a legcélravezetőbbek.

Ez azonban komplex HR problémákat vet fel, ugyanis a szervezet szereplőinek alkalmasnak kell lenniük

  • az értékek felismerésére
  • a döntési helyzetek azonosítására
  • a megfelelő döntések meghozatalára.

Nyilvánvaló, hogy egy alkalmatlan emberekkel feltöltött szervezetben a vezető mintegy önvédelemből központosítja a döntéseit, hiszen beosztottjai felkészültségére, szaktudására és jellemére nem hagyatkozhat, azonban ez a kérdés sokkal inkább felveti a vezető alkalmasságát: egy jól vezetett szervezetben nem halmozódhatnak fel ilyen szereplők.

A szervezet tehát csak akkor lesz alkalmas a fent leírt módszerrel való döntéshozatalra illetve a döntések végrehajtására, ha a vezető a HR szakmai szempontokat is figyelembe véve tudatosan alakítja ki a szervezeti kereteket, a szervezet személyzeti politikáját, a kiválasztás és bérezés módszereit, hogy ezáltal hosszútávon biztosíthassa a szervezet sikerét és működését.

Az euCSOPORT felkészült tanácsadóival segíthet Önnek felmérni azokat a tényezőeket, melyek segíthetnek Önnek egy harmonikusan működé szervezet felépítésében, a megfelelő munkatársak kiválasztásában illetve a bérezési rendszer felépítésében.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba

Munkajogi és HR tanácsadó
euJOBS

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Idén megéri pályázni

uzletemberA Gazdasági Rádió év eleji adásában Ércfalvi András beszélgetett Pataki Zoltánnal az euCSOPORT Elnökével, valamint Madarász Andrással, a Goodwill Consulting Pályázati Tanácsadó Kft. értékesítési igazgatójával a 2015. évben várható munkahely-teremtési és foglalkoztatást elősegítő pályázatokról és azok vonzatairól.

Az interjú során a szakemberek betekintést engedtek az idén várható foglalkoztatást elősegítő támogatási formákba és azok kiaknázási lehetőségeibe.

Kiemelten 2 típusú pályázati lehetőségre hívják fel a cégvezetők a figyelmet.

Az egyik a ‘Munkahelymegőrző bértámogatás’ a másik ‘Munkahelyteremtő beruházások támogatása’. A ‘Munkahelymegőrző bértámogatás’ atipikus pályázatnak számít, melynek célja, hogy bér és járulék formájában támogassa azokat a vállalkozásokat, akik átmenetileg nehéz helyzetbe kerültek, s a támogatás híján létszámleépítésre kényszerülnének. A projekt keretén belül a vállalkozások az alkalmazottak után bér- és járuléktámogatás formájában kapnak segítséget. A támogatás mértéke elérheti a kötelező minimálbér 150%-át is, ami munkavállalónként akár havi 157.500 forintot is jelenthet. Ez egy rendkívül népszerű pályázati típus, mely folyamatosan igényelhető, ám a korlátozott támogatási összegek miatt érdemes rá nagyon gyorsan reagálni.

Régiós megkötések nincsenek, ezek országos támogatások és minden esetben az illetékes munkaügyi központok biztosítják a projektet, valamint ők bírálják el különböző pénzügyi adatok alapján.

A ‘Munkahelyteremtő beruházások támogatása’ egy minden évben kiírásra kerülő, szintén népszerű támogatási forma, melynek célja olyan vállalkozásfejlesztési beruházások támogatása, amik új munkahelyeket teremtenek, ezzel javítva a foglalkoztatást.

Pályázó lehet akár gazdasági társaság, szövetkezet vagy egyéni vállalkozó, aki az új munkahely teremtésével legalább két teljes időben foglalkoztatott munkavállalót alkalmaz. A beruházások, melyre támogatást kapnak a vállalkozások lehetnek többek között új gépek, eszközök, berendezések s ezek beszerzése, de akár új épület, épületrész felépítésével kapcsolatos építési költségeket is támogat a projekt. “Egy pályázati projekt úgy áll össze, hogy adott esetben egy vállalkozás vezetőjének van egy kezdeti ötlete, amit mi szeretnénk kiegészíteni, újabb ötletekkel – hiszen ez a fő feladatunk – így a projekt a mi hozzáadott értékünkkel, projektgenerálásunkkal valósul meg.” – mondta el Madarász András. Az előző évből kiindulva a támogatás mértéke átlagosan 1,5 millió forint létrehozott új munkahelyenként, de ez például álláskereső foglalkoztatása esetén tovább növelhető, akár 3 millió forintig.

A munkahelyteremtő beruházások támogatásánál az egyik legfontosabb szempont a megfelelő munkavállaló megtalálása és megtartása. A fent említett pályázatok esetében az alkalmazott munkaerőt jellemzően 2 évig kell megtartani, az ún. fenntarthatóság érdekében. Ennek alapvető bázisa a megfelelő és profi kiválasztás. Egy munkaerő-közvetítésre és -kölcsönzésre szakosodott cég ebben tud segítséget nyújtani, így elősegítve a projekt sikerességét.

“A felnőtt álláskereső adatbázisunkban több ezer megfelelő szakképzettséggel és több éves szakmai tapasztalattal rendelkező felnőtt munkavállaló van, akik számára hatalmas lehetőséget jelentenek azok a munkahelyek, amelyek a fenti pályázatnak köszönhetően jönnek létre.” – mondta Pataki Zoltán.

A legtöbb munkahely-teremtési pályázatnál az adott pozíciót, munkakört jellemzően legalább 2 évig fenn kell tartani, az ún. fenntarthatóság érdekében, rendkívül fontos, hogy ezzel mind a munkaadó, mind a munkavállaló tisztában legyenek. Professzionális eszközrendszerével a munkaerő-közvetítéssel és -kölcsönzéssel foglalkozó vállalkozás a munkaadó számára felkutatja, leszűri és megtalálja a megfelelő jelöltet, jelölteket. A tanácsadó a végső kiválasztásnál, az adott jelöltnél, a kiválasztási szempontok között már azt is figyelembe veszi, hogy olyan jelöltet találjon, aki legalább erre az időtávra hajlandó elköteleződni. Egy általános fluktuációból fakadóan, menet közben a kiválasztott munkatárs felmondhat, ilyenkor pedig a be nem töltött pozícióra szánt uniós forrás nem hívható le vagy adott esetben visszafizetendő. Erre a problémára is megoldást kínál a közvetítő cég; a munkaadónak azonnal tud B és C opciókat felajánlani, a kiválasztási folyamatoknak és az adatbázisának köszönhetően, így rövid időn belül újra be tudják tölteni a pozíciót. E-képpen még egy plusz terhet vesz le a munkaadó válláról, hogy ő folyamatosan a saját tevékenységére tudjon koncentrálni.

A 2015.évben várható munkahely teremtési és foglalkoztatást elősegítő pályázatok remek lehetőségeket biztosítanak a nehéz helyzetbe került vagy fejlődni vágyó vállalkozások számára. “Ezekkel a lehetőségekkel a cégek akár új területre is léphetnek, egy teljesen új perspektívát érhetnek el 2015-ben.” – hívta fel a figyelmet Pataki Zoltán, az euCSOPORT Elnöke. A pályázatoknak köszönhetően különböző értékes tárgyi és anyagi javakhoz juthatnak a pályázók, s ezek elérésnek kulcsát biztosítja egy pályázati tanácsadó és egy munkaerő-közvetítésre, -kölcsönzésre szakosodott céggel való sikeres együttműködés.

Üdvözlettel:
Rumpf Nikoletta

marketing munkatárs
euCSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746