Emberi tényező kategória bejegyzései

Helyzetek, amikor a munkavállaló nem felel az általa okozott károkért.

A munkavállaló az általa okozott károkért gondatlan károkozás esetén korlátozott, súlyosan gondatlan vagy szándékos károkozás esetén korlátlanul felel. Az Mt. azonban bevezette a Ptk.-ból ismert úgynevezett “elvárhatósági klauzulát”, miszerint a munkavállaló akkor köteles kártérítést fizetni, ha “nem úgy járt el, ahogy az adott helyzetben általában elvárható”. Ez felveti azt a problémakört miszerint hogyan döntsük el, hogy “kitől mikor mi várható el”? A válasz az adott helyzet körülményeinek mérlegelés során dönthető el.

Adás letöltése

Általános gyakorlat, hogy munkáltatók (akár munkaerő-hiány, akár a magas költségek okán) megfelelő képzettséggel nem rendelkező munkavállalókkal látnak el bizonyos – szakmai felkészültséget igénylő – feladatokat, pl. egy autószerelő műhelyben alkalmaznak valakit, aki “ért az autókhoz”, de nem rendelkezik autószerelő végzettséggel, vagy könyvelőirodában adatrögzítő pozícióban alkalmaznak szakképzettséggel nem rendelkező személyt, gyakorlatilag könyvelő pozícióban.

Az ilyen esetekben a munkavállaló belátási képessége (azaz az a tulajdonsága, hogy tetteinek vagy mulasztásának súlyát, következményét felismerje) korlátozott, hiszen az ehhez szükséges szakismeretekkel nem rendelkezik. Ez a jogszabályban említett “elvárhatóság” fokát adott esetben olyan mértékben csökkenti, hogy a keletkezett kárért a munkavállaló nem lesz felelőssé tehető.

Az ilyen okból bekövetkező hibák sokkal inkább rendszerhibának tekinthetők, mintsem a munkavállaló által elkövetett hibának, ezért az ebből eredő károk megtérítésére a munkavállaló nem lesz kötelezhető, a kárt a munkáltató viseli.

A szakképzettséggel nem rendelkező személyzet alkalmazása egy munkáltató számára egyszerű költség-haszon elemzés kérdése: amennyiben az ilyen módon elérhető megtakarítás meghaladja a potenciálisan bekövetkező károk költségét, akkor ez megéri, ha nem, akkor pedig célszerűbb szakképzett személyt alkalmazni.

Hoffmann Gábor Csaba
euCSOPORT
Okl. közgazdász
Munkajogi szakokleveles tanácsadó
Menedzsment és emberi erőforrás tanácsadó

A gamifikáció (játékosítás) motivációs eszköztára

A gamifikáció – vagy más néven játékosítás – a játékok és játékelemek alkalmazását jelenti az élet játékon kívüli területein, célja pedig, hogy az ott zajló folyamatokat érdekesebbé és eredményesebbé tegye. Kiválóan alkalmazható az oktatásban, az egészségügyben, kulturális területeken és a munkahelyi környezetben is – mindenütt minőségi javulást eredményezhet. A gamifikáció HR-ben alkalmazható motivációs eszköztáráról Fekete-Körösi Márta, az euCSOPORT HR vezetője beszélgetett Érczfalvi András műsorvezetővel.

Adás letöltése

Érczfalvi András: Honnan ered ez az új fajta látásmód a teljesítmény növelése kapcsán?

Fekete-Körösi Márta: Számos kutató úgy gondolja, hogy a „gemifikáció” eredete olyan korábbi kísérletekre vezethető vissza melyek megpróbáltak adaptálni játékos elemeket olyan környezetbe, melyet nem a játékosság jellemzett. Egy ilyen amerikai menedzsment trend a „fun at work”. Arra használják, hogy növeljék az ügyfelek hűségét és a dolgozók elhivatottságát.  A bizonyos cselekvéssel eltöltött időt a felhasználó könnyen elillanónak érezze. Ezt a hatást igyekezni kell olyan elemek beiktatásával elérni, amelyek fenntartják a figyelmet és előhozzák az emberekben lakozó versenyszellemet. A versenyszellemet a felhasználó jutalmazásával és az eredmények publikussá tételével fokozhatjuk

Érczfalvi András: Hogyan működik, mi alapján épül fel a rendszer?

Fekete-Körösi Márta: A játékosított rendszerek struktúráját a játékkutatásból vett modell segítségével három fő rétegben szemlélhetjük. Vizsgálhatjuk az adott rendszer érzelmi komponenseit, viselkedésbeli felépítését és az interfész kialakításához szükséges elemek és szabályok összességét. Egyenként lebontva ezeket a rétegeket, megfogalmazhatjuk a játékosított rendszer esztétikáját (a kiváltott élményt), dinamikáját (a cselekvési formák összességét) és mechanikáját (a játék elemeit).

A számítógépes játékoknál is megfigyelhető ez az immerzív (bevonó, benntartó) hatás. Az alábbi három jelentős tényezővel magyarázható:

  1. Optimális terhelés esetén a játékos helyzete ideális: a játék támasztotta kihívások, feladatok tökéletes egyensúlyban vannak a képességeivel, kompetenciáival, valamint a játék adta eszköztárral, mozgástérrel. Ilyenkor gyakorlatilag flow-hatásról beszélhetünk; a tevékenység tökéletes áramlatélményt nyújt az egyén számára, és a játék örömén túl sikerélményeket is ad.
  1. Ideális beszintezésnek nevezzük, amikor a játékban a célok rendszere ideálisan megalkotott konstrukció. Nagyon fontos, hogy minden komoly játéknak van egy elérendő, végső Nagy Célja, amelyet a játékos mindvégig szem előtt tart, és ez hajtja őt a nehézségeken át. Kell lennie mindig egy Nagy Történetnek, amelyben az egyén úgy érzi, hogy részese valami nagyobb dolognak, ami értelmet ad minden játékban véghezvitt cselekedetének. A Nagy Cél mellett a profi játékfejlesztők figyelnek arra is, hogy a játékos – a végső cél túlságosan távoli, sokszor elérhetetlennek tűnő mivolta miatt – ne hagyja abba a játékot. Ennek érdekében felosztják a Nagy Célt kisebb, hamarabb elérhető célokra, s ezekre építik a lehető legtöbb visszacsatolást, jutalmazó mechanizmust. Ezeket nevezzük szinteknek. Minél több szintre tagolódik a játék, annál több a kis cél, amely biztosítja a gyakori (szélsőséges esetben: folyamatos) pozitív élményeket.
  1. Az ideális jutalom-rendszer megadja mindazt a pozitív élményt, amit a hétköznapoktól sajnos nem igazán kapunk meg. Ez azt jelenti, hogy egyfelől minden apró teljesítés után, minden esetben pozitív visszacsatolás – vagyis jutalmazás – történik, másfelől mindig azonnal, vagyis rögtön a teljesítést követően. Harmadsorban: ezek a jutalmak arányosak a teljesítménnyel, tehát nem jönnek létre olyan (pozitív vagy negatív) aszimmetriák, amelyek a valós élethelyzetekre oly jellemzőek; így az egyén igazságérzete sem sérül.

András: Hogyan lehet ezt a HR területén alkalmazni?

Fekete-Körösi Márta: A gamifikált rendszerek rendkívül fontos szerepet töltenek be a visszajelzési és értékelési folyamatokban.

A HR-ben a gamifikáció két kulcsszava a részvétel és az aktivitás növelése. Kulcsa a hosszútávon fenntartahó motiváció elérése. A hosszútávú cél állomásokat lehet elérni a jutalmazás és a közösségi élmény eszköztárával. Mi az euCSOPORTnál egy Föld körüli utat szerveztünk a kollégáknak, természetesen csak virtuálisan. A dolgozóknak – a vezetők által előre meghatározott – célokat kell elérni, kiemelkedő tevékenységet folytatni. Ilyen lehet egy feladat határidő előtti elvégzése, minden nap pontsan beérkezni a munkakezdésnek megfelelően – de mindenki személyreszabottan kap célokat. A célok teljesítésért bizonyos számú kilómétert kapnak, amikkel egy idő után megkerülhető a föld. Kisebb állomások a bizonyos kontinensek, amiket egy hónap alatt kell elérni. Ezekhez hozzá is csatolunk hangulaterősítő elemeket, például az Ázsai kontinens havában az irodát is ennek megfelelően díszítjük fel.

Felhasznált forrás: http://folyoiratok.ofi.hu/uj-pedagogiai-szemle/a-gamifikacio-jatekositas-motivacios-eszkoztara-az-oktatasban

Fekete-Körösi Márta
euCSOPORT
HR vezető

Jutalmazási és motivációs eszközök egy jól működő vállalatban

employer-brandingAz év végi jutalmazások, fizetések, motivációk és a fiatal, pályára lépő generáció munkavállalási attitűdjéről beszélgetett a Trend FM adásában Kall Anikó, a MOL Hungary Képzés és kompetencia fejlesztője valamint Pataki Zoltán, ez euCSOPORT Elnöke.

Pár hete publikáltak egy kutatást, amiben több ezer gimnazista válaszolt, és e szerint, a középiskolások anyagi elvárásai legalább százezer forinttal meghaladják a reálisat és az adhatót. A gyakorlatban azonban ez sokkal árnyaltabb kérdés, meséli Kall Anikó. “Azok a végzős egyetemista diákok, akiket mi alkalmazunk, már két lábbal állnak a földön, az ő várakozásaik megfelelnek a realitásnak. Ennek a nagy eltérésnek, a náluk fiatalabbaknál az lehet az oka, hogy Magyarországon még mindig nem divat a gyerekeket bevonni a családi költségvetésének tervezésébe. Nem tudják a szülők mennyit keresnek, hogy mennyi a költség, és hogy hogyan történik a beosztás.”

Legyen akár diák, akár főállású munkavállaló, attól mert valaki megkapja a fizetését önmagában nem lesz motiváló erő számára. A munkahelyen szerződik a munkavállaló és a munkáltató egy közös célra, és ennek megvan a piaci ára. Ha a feltételek végrehajtása után a munkavállaló megkapja a megegyezés szerinti kompenzációs csomagját, az önmagában még nem motiváló. A Maslow piramis a motiválási rendszer működésének leírására is alkalmas; amennyiben az elvártnak nem felelnek meg a munkakörülmények, vagy ha a munkavállaló nem tudja megvalósítani önmagát nem lesz elégedett. “Nálunk a MOL csoporton belül nagyon sok féle munkavégzés és beosztás van, ezért mindenhol más a logikája a juttatási csomagoknak. Szerencsénkre, a MOL-nak piaci szinten, karrier aspektusban is nagy a hívóereje a fiatal munkavállalóknál, a kérdés számunkra az, hogy hogyan tudjuk megtartani a jövő tehetséges generációját.”

Az euDIÁKOK Iskolaszövetkezet elnöke szerint napjainkban egyre több vállalkozás választ komolyabb, szakmai pozíciókra diák munkaerőt. A fiatal pályakezdők az egyetemi padokból frissen hozzák magukkal a tudást, és hatalmas lendület, lelkesedés és tudásvágy jellemzi őket. Bizonyítási vágyuk és terhelhetőségük okán akár komolyabb pozíciókat is rájuk lehet bízni. Motivációs eszköz lehet diák munkavállalók esetében, hogy később a cég teljes állású munkavállalójává válhatnak, így biztosítva érezhetik a jövőjüket.

A munkavállalóért sosem a cégen belül versenyzünk, hanem a versenytársakkal. A belső versenyek sosem szülnek jó megoldásokat, hacsak nem az együttműködést, a csoportkohéziót erősítik. A versenytársakkal való versengés előre, egy közös irányba hajtja a vállalatot, ehhez pedig fontos a világosan meghatározott és közös cél, hogy ne legyenek ellenérdekeltségek. Ebben a folyamatban a vezetőnek nagy szerepe van. A vezetők határozzák meg egy cég kultúráját, az együttműködéseiket és azt a kemény struktúrát, ami működteti az egész szervezetet. Céghez szerződünk, – tartja a mondás – de vezetőtől jövünk el. Jó vezetőnek nagyon kevesen születnek, azonban ezeket a kompetenciákat lehet fejleszteni, tudatosan formálni, kezelni a komplementereket. Ez megnyilvánul abban például, hogy tőle különböző emberekkel vegye körbe magát a munka során, így kiegészítik egymást a kollégák és sokkal variabilisebb lesz szervezet.

A különböző adottságokkal bíró vezetőkkel és az őket kiegészítő munkavállalókkal tud a leghatékonyabban működni. “Az euCSOPORT-nál munkaerő közvetítés és munkaerő-kölcsönzés esetében igyekszünk mindig a legpontosabban, sok esetben személyesen felmérni az adott szervezetet és a vezetőjét, azok személyiségét és tulajdonságait, hogy a kiválasztások során a számukra a legmegfelelőbb munkaerőt tudjuk biztosítani, mind a hasonlóságok mind az ellentétek skáláját megerősítve.” – meséli Pataki Zoltán.

Ismét pezseg a munkaerő piac

line-graphs2A 2013-2014-es évek összehasonlításában komoly trendváltozás volt érzékelhető a munkaerő versenypiacán. A diákmunka közvetítés kapcsán a 2013-as évhez képest 2014 során a komplex munkaerő-szervezéssel foglalkozó cégcsoportunkon keresztül számfejtett diákként foglalkoztatottak száma közel 80%-kal nőtt. Ezt egy rendkívüli növekedésnek mondhatjuk, ami egyértelműen mutatja, hogy egyre több munkáltató ismeri fel a minőségi diákmunka előnyeit, mi pedig az elmúlt 10 éves tapasztalatunknak köszönhetően egyre több cégnek, egyre szélesebb spektrumon tudunk segíteni a hirtelen vagy időszakosan megnövekedő munkaerőhiány fellépése esetén, munkaerő-kölcsönzéssel, diák munkaerővel vagy akár az egyszerűsített foglalkoztatási formával.

A munkaerő igény fellépésével párhuzamosan a cégek is felismerték a fent felsorolt rugalmas foglalkoztatási formának az előnyeit. A hazai gazdaságot tekintve jó jel, hogy egyre nagyobb a felszívó ereje a vállalatoknak és egyre szélesebb körben kínálnak pozíciókat a fiatal munkavállalóknak. Most már nem csak a hagyományos csomagolási és bolti kisegítői munkákra kell gondolni diákmunkát illetően, hanem komoly pozíciókra, szakmai munkákra is ki tudjuk választani az egyetemekről azokat a hallgatókat, akik az adott szakirányra specializálódtak. Egyre több lehetősége van a fiatal munkavállalóknak a piacon. Sok a lendületes és ambiciózus fiatal, a csiszolatlan gyémánt, aki hatékonyan képes dolgozni a cégben, felhasználva a legújabb és legkorszerűbb tudását az adott szakmában. A diákokat kitanítva a vállalkozások a jövőben főállású munkavállalóként is alkalmazhatják a diákokat, ők pedig addig is tanulmányaikkal összeegyeztetve, azokat kiegészítve szerezhetnek gyakorlati tudást és tapasztalatot, ami végzett diplomásként versenyelőnyhöz juttatja őket, kortársaikkal szemben.

A másik fontos számadat, ami mindenképpen említésre méltó az a 2010 óta elérhető ún. egyszerűsített foglalkoztatás, ahol az előző évhez képes 8-szoros növekedést tudtunk produkálni. ?Az egyszerűsített foglalkoztatási forma a megrendelőink többségénél idén még nem volt ismert alternatíva, ezért ezt a megoldást legtöbbször mi javasoltuk az ügyfeleinknek?- mondta el Pataki Zoltán, az euCSOPORT elnöke. Abban az esetben érdemes ebben a foglalkoztatási formában gondolkodni, ha nappali tagozatos jogviszonnyal rendelkező diákokkal már nem teljesíthető maradéktalanul a megrendelő munkaerőigénye. Az ilyen esetek előfordulásának oka, hogy a munkaerő igényt tekintve egyértelműen nőtt a kereslet, de nem lett több diák. Leginkább ez jellemezte az előző év utolsó negyedévét is. Az egyszerűsített foglalkoztatás a diákmunka alternatívája lehet minden olyan munkavállaló számára, akinek nincs nappali tagozatos diákigazolványa, tehát estis, levelezős diákoknak és felnőtteknek egyaránt kiváló megoldás alkalmi munka, idénymunka esetén. A munkáltatóknak pedig kiváló és a leginkább költséghatékony megoldás a hirtelen megnövekedett munkaerőigények rugalmas kiszolgálására.

fastA jövő jelmondata a hatékonyság és a gyorsaság. A piac elvárása pedig: “Többet ugyanannyival.” A diákok, de bármely munkavállaló számára ebben a felgyorsult online világban a modern, gyors és hatékony tájékoztatás és visszajelzés, valamint az egyszerű adminisztráció az, ami a legfontosabb. Különféle fejlett informatikai háttér-technológiák használatával és innovatív megoldásokkal biztosítjuk, hogy a munkáltató és a munkavállaló egyaránt a megfelelő időben, a megfelelően megszűrt és előkészített információt kapja meg. Munkaerő közvetítő és kölcsönző cégként hozzáadott értéket várnak tőlünk a partnerek, éppen ezért a legfontosabb feladatunk, hogy szakértői csapatunkkal ezt a hozzáadott értéket növeljük számukra évről évre. Például felismertük fontosságát, a HR egy nélkülözhetetlen feladatának, a munkavállalók motiválásának. A fiatal, pályakezdő munkavállalókat az önfenntartáson kívül a jó szakmai referencia és a fejlődés lehetősége mozgatja leginkább. Ezt az igényt is kielégítve karrierprogramokat szervezünk, s mentor programokra inspiráljuk a partnereinket.

A foglalkoztatás dinamikájától és a gazdasági növekedés ütemétől függ, hogy a 2015-ös évben is érezhető lesz a tavalyihoz hasonló növekedés a foglalkoztatás kapcsán. Napjaink felgyorsult világát a bemutatott foglalkoztatási formák tudják leginkább lekövetni. Sok cég időszakosan, projektekre kap megrendeléseket és ezekre nem feltétlenül szeretne felvenni hosszútávra munkavállalót. Ebben segít az egyszerűsített foglalkoztatási forma vagy a diákmunka, ahol is képesek vagyunk nagy létszámú munkaerőt biztosítani rövid idő alatt, s a partner igényei szerint gyorsan és hatékonyan kiközvetíteni. Ami bizonyos, komoly hozzáadott értéket biztosít majd egy cég sikereihez az, ha a HR és a menedzsment célkitűzései egyesülnek. hogy azokban a vállalkozásokban, ahol egyesülnek a HR és a menedzsment célkitűzései, komoly hozzáadott értéket biztosítanak majd a cég sikeréhez.

Üdvözlettel:
Rumpf Nikoletta

marketing munkatárs
euCSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Hogyan motiválj valakit, akit nem szeretsz?

Liane Davey Harvard Business Review-on megjelent cikke alapján. https://hbr.org/2014/11/how-to-motivate-someone-you-dont-like

Menedzserként, vezetőként nem feladatunk, hogy mindenkit szeressünk. Ez nem lehet célunk, hiszen a vezetői munkának merőben más céljai vannak: az a vezető, aki csak olyan emberekkel veszi körül magát, akiket szeret (és akik viszont szeretik) egyrészt könnyen elszigetelődhet a valóságtól, másrészt munkájának célját (eredmény elérését, egy adott terület vagy feladat minél magasabb szinten való ellátását vagy kiszolgálását) elhomályosítják a munkatársai iránti érzelmek. Ha egy vezetőt döntéseiben az motivál, hogy csak meg ne bántson valakit, akkor ott a szervezeti célok háttérbe kerülnek, a vezető pedig alkalmatlanná válik feladata ellátására.

A csapatunkban minden bizonnyal vannak/lesznek olyanok, akiket nem kedvelünk, azonban valamilyen szempontból értékes tagjai a szervezetnek. Őket is motiválni kell valamilyen módon, ugyanis ha eleve negatív érzésekkel viszonyulunk hozzájuk, ők is hasonlóképpen fognak érezni irányunkban. A negatív légkör megfertőzi a szervezetet, rányomja béljegét a teljesítményre, és bukáshoz vezet: elsősorban a mi bukásunkhoz.

Vezetőként az egyik legnehezebb feladat motiválni azokat a beosztottjainkat, akiket nem kedvelünk. A szervezet egészsége ? és saját mentális egészségünk ? érdekében célszerű komolyabb erőforrásokat szánni, és mélyebben megismerni az ilyen beosztottakat, találni legalább valamit, amit kedvelhetünk bennük.

Mielőtt belevágunk, célszerű tisztába kerülnünk az érzéseinkkel. Ha negatív érzéseink vannak a beosztott kolléga irányába, vissza kell szereznünk az uralmat az érzéseink felett, meg kell változtatnunk őket, és újra kell gondolnunk a dolgokat. Az idegesség, bizalmatlanság vagy frusztráció a MI érzésünk, és senki nem válthat ki belőlünk ilyen érzést a mi hozzájárulásunk nélkül. Vizsgáljuk meg, miért érzünk negatívan az illetővel szemben, és próbáljunk meg leásni a probléma gyökeréig. Vezetőként uralnunk KELL tudnunk a saját érzéseinket, a beosztottunknak azonban nem, hiszen ezért beosztott ő, és ezért vagyunk a vezetők mi.

Ha azonosítottuk, hogy MIT nem szeretünk az adott kollégában, kipróbálhatjuk az alábbiakat.

1: ha kényelmetlenül érzed magad valakivel, keresd a társaságát! Ha első hallásra ez meghökkentőnek is hangzik, mindenképpen érdemes megpróbálni. Ha kényelmetlenül, frusztrálnak vagy idegesnek érezzük magunkat valaki társaságában, automatikusan igyekszünk távol tartani magunkat tőle. Ilyen módon a kettőnk közti szakadék tovább mélyül, és még inkább idegesítőnek fogjuk érezni az illető jelenlétét. Az együtt töltött idő növelésével lehetőséget kapunk az illető mélyebb megismerésére, ami kétféle haszonnal is kecsegtet. Egyrészt megszokhatjuk a csípős megjegyzéseit, így növelhetjük saját önbizalmunkat, szavakkal nem tud már nagyot ütni az illető. Másrészt felderíthetjük, hogy mi nem tetszik az illetőnek, mi váltja ki belőle a nem kívánt viselkedést, és milyen értékek vezérlik. Ezt a tudást pedig felhasználhatjuk az illető motiválására. Kezdeményezzünk minél több beszélgetést az illetővel, kérdezzük meg az érzéseiről és kérjük ki a véleményét, a hallottakat pedig próbáljuk felhasználni a teljesítmény, és az illetővel való kapcsolatunk javítására.

2: Ha valakit idegesítőnek találunk, fókuszáljunk a pozitívumaira. Biztos van neki is olyan tulajdonsága, ami értékessé teszi a szervezet számára. Folyamatosan arra koncentrálni, hogy mit szeretnénk megváltoztatni az illetőben, bukáshoz fog vezetni, legtöbbször mindkettőnk számára. Ehelyett azt keressük, hogy mit értékelünk az illetőben, mi az, amiben valóban jó, amivel mély benyomást tett ránk. Szenteljünk több figyelmet a pozitív dolgoknak, amiket bátorítani szeretnénk. Az illetőt minden bizonnyal motiválni fogja, ha szembesül vele, a csapat milyen szinten épít az ő erősségeire.

3: Ha egy munkavállaló tiszteletlen, keresd meg, miért! Ha a negatív érzések forrása a munkavállaló nem helyénvaló viselkedése (pl. erőszakosság, túlzásba vitt ?önfuttatás?, mások mellőzése) nem fogjuk tudni motiválni az illetőt, amíg nem éljük bele magunkat egy kicsit a helyzetébe. A legtöbb ilyen viselkedés célja nem a rombolás, hanem az önvédelem. derítsük fel, mivel szemben védekezik a munkavállaló ilyen módon. Törékeny az önbecsülése? Aggódik valami miatt? Ássunk mélyre! Tegyünk fel neki nyitott kérdéseket, amelyekre őszintén és befolyástól mentesen válaszolhat. Ha megtaláljuk, hogy mi az oka a nem kívánt viselkedésnek, jobban ráérezhetünk, hogyan motiváljuk a kívánt viselkedéseket. Például ha azt találjuk, hogy valakinek alacsony az önbecsülése, több ?dicsőséget? kell neki adni, többször ismerjük el a munkáját a közösség előtt, adjunk neki több szereplési lehetőséget, míg mást kisebb, teljesíthető feladatokkal, kockázat nélküli fejlődési lehetőséggel motiválhatunk.

Az okoktól függetlenül nagyon nehéz bárkit motiválni, ha nem ismerjük, ha nem fejlesztjük a vele való kapcsolatunkat.

A vezetőnek nem feladata, hogy mindenkit szeressen, sem az, hogy őt mindenki szeresse. A munkahelyek másért vannak. De a rossz kapcsolatok komoly negatív hatással lehetnek a szervezet teljesítményére, a vezető megítélésére. Ha egy munkavállalóval való rossz viszony nehézzé teszi egy motivált csapat felépítését, és ennek kockázata és következménye visszahull a vezetőre. Legyünk urai a munkavállalókkal való kapcsolatainknak, és tegyünk kis lépéseket a róluk való gondolkodásban. Ha barátokká nem is válunk, a kapcsolat elég erőssé válhat ahhoz, hogy az illetőt motiválni tudjuk.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba

Munkajogi és HR tanácsadó
euJOBS

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

 

A Forbes rendezvénye a tanácsadó szemével

Tanácsadóként vehettem részt a Forbes rendezvényén, ahol a Vodafone standján elkülönített helyen helyszíni tanácsadással segítettem a hozzám fordulókat. A három legemlékezetesebb eset a következő volt.

A rendezvény iránt feltűnően sok ifjú üzletember-üzletasszony reménység is érdeklődött. Ők a továbbtanulás, a szakmaválasztás és a jövőbeli sikerek közötti kapcsolat mibenlétéről kértek hasznos információkat. Magyar vagy angol nyelven tanuljanak? Ha angolul, akkor magyar vagy angol rendszer szerint? Milyen értéke van az egyes diplomáknak, és milyen eséllyel tudnak a későbbiekben elhelyezkedni velük?
A nálam érdeklődő gólyák most kezdték tanulmányaikat egy angol rendszerben működő, és angol tanítási nyelvű budapesti egyetemen. Kissé összezavarodtak a gimnáziumi éveik alatt megszokott poroszos, a lexikális tudást középpontba helyező és az egyetem által alkalmazott, jóval szabadabb, a lexikális tudás helyett az alkalmazott tudást, a számonkérés helyett a támogatást középpontba helyező oktatási módszertől. Gondolkodtak egy szintén angol nyelvű, de magyar rendszer szerinti képzést kínáló egyetemre való átjelentkezésen. Az angol és a magyar felsőoktatásban szerzett személyes tapasztalataim alapján egyértelműen azt tudtam nekik javasolni, hogy ne ijedjenek meg a furcsaságokon, különbözőségeken, mert jövőbeli épülésüket egyértelműen az idegen kultúrákkal, idegen módszerekkel, idegen gondolkodásmóddal szerzett tapasztalataik fogják hatékonyabban szolgálni.

A tanácsot kérők egy következő rétegét az egyéni vállalkozásból lassan kinövő vállalkozók adták. Általános probléma, hogy már nem győzik a munkát egyedül. Nagyon sok, számukra idegen, nem szívesen végzett adminisztrációs munkával kell foglalkozniuk, amely a megnövekedett forgalmukkal van összefüggésben, azonban alaptevékenységük folytatásában akadályozza őket. A feladatok súlya alól menekülni szeretnének, de saját maguktól nem találták a kiutat.
Számukra azt javasoltam, hogy készítsenek egy listát a ?nem szeretem? feladatokról. E feladatok döntő többsége jellemzően adminisztratív feladat: követelések kezelése, alvállalkozók koordinálása, szerződések és teljesítések ellenőrzése, kapcsolattartás a könyvelővel, és más hasonlók. E feladatok ?bár valóban fontosak-, általában távol állnak a vállalkozóktól, azonban például diákok foglalkoztatásával egyszerűen megoldható, könnyen strukturálható tevékenységek. Az összeállított listákból kiválóan összeállítható egy olyan munkaköri leírás, amelyre egy, a célnak megfelelően kiválasztott diák munkavállaló ?közgazdászhallgató- kiválóan és költséghatékonyan elláthat heti 10-15 órában. A diákok foglakoztatása azzal az előnnyel is járhat, hogy a diák gyakorlatilag a kezdetektől együtt növekedhet a céggel, az egyetemen megszerzett tudását a gyakorlatban is alkalmazhatja, és tanulmányai végeztével a közben növekvő cég első középvezetőivé válhatnak, így a szervezet szempontjából később fontossá váló pozíciókban már kipróbált és lojális munkavállalók tevékenykedhetnek.

A legérdekesebb probléma, amivel szembesültem egy családi vállalkozás ügyvezetői pozíciójának öröklési kérdése volt. Egy mérnöki szolgáltatásokkal foglakozó vállalkozás alapítója és ügyvezetője egy fiatal hölgy édesapja, a közeljövőben szeretné átadni a stafétát. A hölgy, mint kijelölt utód ezzel kapcsolatban felmerült kérdésekben kért tanácsot.

Egy tanácsadó értelemszerűen nem adhat konkrét választ ilyen esetekben, sokkal inkább célszerű hallgatni, és további kérdéseket feltenni.

  • A kijelölt ügyvezetőnek egyáltalán egybeesnek-e a karriercéljai a rábízandó feladatokkal?
  • Mennyire célszerű fenntartani a cég családi jellegét, ezáltal esetleges családi problémákkal terhelni a vállalkozást, és viszont: munkahelyi problémákkal terhelni a családot?
  • Mennyire célszerű az ügyvezetést saját kézben tartani, illetve milyen hátrányokkal járhat egy profi ügyvezető megkeresése?
  • Mennyire terhelik a céget a személyes rokoni-baráti viszonyok, és milyen árat kellene fizetni, ha e terhektől a cég meg szeretne szabadulni?
  • A szervezet mennyire alkalmas a külső szakértő segítségével összeállított stratégiai és üzleti terv végrehajtására, és hogyan lehetne a családi-baráti viszonyok között a szükséges módosításokat végrehajtani?
  • Mennyire elfogadott a magasabb beosztású, a kezdetektől jelenlévő kollégák körében a kijelölt ügyvezető, és mit tehet az ismert, és a még felszín alatt lapuló személyes problémák azonosítása, megelőzése és feloldása érdekében?
  • Egyáltalán: mennyire vetül rá az apja árnyéka? Képes lesz-e, akar-e megfelelni az alapító által felállított magas mércéknek egy férfiak által dominált, férfias szervezetben, fiatal nőként?

A tanácsot kérőnek ilyen, és ehhez hasonló kérdésekre kell a jövőben megtalálnia a választ ahhoz, hogy a szervezetet sikerrel vihesse tovább.

Tanácsadóként a Forbes rendezvényén komoly problémákkal szembesültem és jó érzés töltött el, hogy ha csak egy fél órás beszélgetés során is, de hasznos tanácsokkal tudtam szolgálni az érdeklődőknek.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba

Munkajogi és HR tanácsadó
euJOBS

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

 

Linkedin és a HR (Magyarországon)

Tagság:

Míg a teljes Linkedinnek több mint 313 millió tagja van, addig Magyarországon a félmilliós álomhatárt 2014. augusztus 20-án érte el a tagság. És ennek a tagságnak a 80%-a döntéshozó, 28 százalékának pedig ott van a kezében a döntésen túl a kasszakulcs is, ami hazánkban 145 000 embert jelent.

A HR kettős szerepe:

  1. megtalálni a legjobb kollégákat és, ami talán ennél nehezebb,
  2. megtartani őket.

A Linkedin mindkét esetben a legjobb eszköz ez, a mai állapotok szerint.

  1. A megtalálás a Linkedinen a
    1. megtalálhatósággal kezdődik. Azaz, ha valaki törődik a saját karrierjével, akkor felépíti a profilját. Erre érdemes akár 6 hetet is adni magunknak; ugyanakkor a tudatos karrierépítő naponta bejelentkezik a Linkedinre és aktivitásával folyamatosan jelen van. Ezzel az aktivitással elérhetjük, hogy a HR-esek minket találjanak meg.
      Azaz azt, aki rendszeresen aktív a Linkedinen azt sokkal inkább a fejvadászok keresik meg.
    2. a megtalálás eszközei lehetnek a Linkedinen az álláshirdetés és a keresés, ez utóbbit a Boolean keresés módszerével lehet eredményesebbé tenni.
  2. Itt jön be a HR-es másik feladata, a munkaerő megtartása. Ezt csak az a cég tudja elérni, akinél a munkavállaló jól érzi magát.
    A munkaerő megtartása a Linkedin más téren működhet együtt. Ha a cég segíti az alkalmazottak Linkedin jelenlétét, akkor mindenképp növekszik a cég és a dolgozója közti bizalmi viszony. Valamint az alkalmazottak a cég brand építésében, sőt az employer brand erősítésben is hatékonyan részt tudnak venni.

Énmárka:

A Linkedint gyakran a legjobb énmárka építő eszközeként fogalmazom meg. Ha egy cégnél több erős énmárkájú ember dolgozik, akkor az a vállalat sokkal könnyebben kommunikál a Linkedinen, vagy általában véve is.
A jó énmárkához szükség van a jó Linkedin Profilra, ami nagyszerű brand építő hatású, míg a rossz profil gyorsan és hatékonyan rombol.

Fontos:

Céges HR-eseknek sokat segíthet a Marketing akkor, ha gyakran oszt meg olyan tartalmat a cég a saját Linkedin Céges oldalán, amit aztán az alkalmazottak Like-olnak, Megosztanak.
Kérdezhetnék, hogy miért fontos ez? Mert az érdekes tartalmat a munkavállalókon keresztül azok elsőfokú kapcsolatai is olvashatják. HR szempontjából ez az igaz értéke a Céges oldalnak. Akik azt látják, hogy a Cég tartalmát a Cég Alkalmazottja szereti, akkor a pozitív hírünket keltik. Ezekből a Like-ot, Megosztást látókból lesznek a cég Linkedin Céges oldalának a követői. És ezekből lehet később munkaerőt bevonni.

BIO:
Bánki Tamás 2007 óta tagja a világ legnagyobb üzleti, szakmai közösségi oldalának, a Linkedinnek. 2011 óta több mint 1800 döntéshozót, üzletembert vezetett rá a Linkedin hatékony használatára.
Blogja elérhető a www.DrLinkedin.hu/blog oldalon.
Elérhető a tamas@drlinkedin.hu email címen, valamint Skype-on: DrLinkedin
Telefonszáma +36 70 932 8054

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

A kilépő interjúk: miért hagyják el cégét?

Év végi hajrá

Egy vállalatvezető sokszor csak egy felülnézeti képpel rendelkezik az általa irányított szervezetről, mely felülnézeti kép gyakran különbözik attól a képtől, melyet a szervezeti hierarchia alsóbb szintjein élők látnak. Mivel általában ők vannak többen, ezért az ő véleményük, érzéseik, attitűdjük adott esetben sokkal komolyabban esik a latba, mint a felső vezetőé.

Egy szervezet vagy szervezeti egység belső állapotának folyamatos monitorozása nem egyszerű feladat, hiszen nagyon kevesen végeztetnek folyamatos időszaki állapotfelmérést a szervezet állapotáról. A szervezet állapotában bekövetkező javulás vagy romlás alapvetően befolyásolja a cég jövőjét és profittermelő képességét. Egy olyan szervezet, melyben a benne dolgozók nem hisznek, amelyben szkeptikus vagy egyenesen ?ellendrukker? emberek tevékenykednek, nem fogja tudni elérni céljait.

A szervezet belső állapotának folyamatos figyelemmel kísérésére a legegyszerűbb módszer a kilépő dolgozókkal folytatott strukturált feltáró interjúk készítése.

A kilépő interjú a munkavállaló felmondása után készül. Célja, hogy a munkavállaló a kötelékből kiszakadva, felszabadultan beszélhessen mindazokról a dolgokról, amiről korábban nem mert/nem akart/nem tudott, mely dolgok, érzések, vélemények komolyan befolyásolják a szervezet mindennapjait.

A kilépő interjúk célja kettős. Egyrészt a munkáltató megtudhatja, hogy saját munkavállalói hogyan is látják belülről a szervezetet. Mik a hibái, hiányosságai, és mik az erősségei. Kik azok a személyek, akik esetleg nem kívánt módon, mértékben vagy irányban befolyásolják a szervezet napi működését, és kik azok, akik a “hátukon viszik” a céget minden nap. Másrészt a távozó kolléga számára egyfajta megnyugvást, felszabadulást jelent, hogy mindezt elmondhatja, megkönnyebbül, és nem viszi tovább mindazokat a terheket, melyek korábban rárakódtak.

A kilépő interjú fontos információforrása egy szervezet vezetésének. Az interjút célszerű úgy strukturálni, hogy azzal mintegy “letapogassuk” a munkavégzés gyakorlati megvalósulásának minden lényeges aspektusát: a munkavégzést, munkaszervezést, munkahelyi légkört, a szervezet általános állapotát, a szervezet kompetenciáit, azok esetleges hiányosságait, a beosztottakat, a kollégákat és a vezetőket is. Amennyiben a kilépő interjúkat jól strukturáljuk és egymással összehasonlítható formában készítjük el, akkor a vezetés komoly belső információkat nyerhet az általa vezetett szervezetről, olyan információkat, melyeket más módon nem szerezhetne be.

Általános elv, hogy a munkavállalók a céghez mennek dolgozni, de a vezetőik miatt hagyják el azt. Ez vonatkozhat akár a legfőbb vezetőkre, de akár beosztott vezetőkre is, tehát a vezetésnek elsőrangú érdeke, hogy akár saját magáról, akár egyes középvezetőiről, beosztottairól objektív képet alkothasson. A távozó kollégák által hátrahagyott információ-halmaz sokban segítheti a menedzsment munkáját a hatékonyabb munkaszervezésben, az előremozdító illetve a hátráltató személyek kiszűrésében.

A kilépések egyik fontos oka a frusztráció. A frusztrált munkavállaló nem lesz boldog, nem fog megfelelően dolgozni, nem hozza azt a hozzáadott értéket, amit elvárunk tőle. A munkavállalók frusztrációjának forrásai legtöbbször az:

  • elégedetlenség a fizetéssel
  • elégedetlenség a (közvetlen) vezetővel
  • elégedetlenség a munkakörülményekkel
  • elégedetlenség a kollégákkal
  • elégedetlenség a munkával.

Ezek a kérdések azok, melyeket a kilépő interjúkban érdemes kitérni.

A fizetéssel kapcsolatos elégedetlenség forrása lehet belső bérfeszültség, mely a szervezeten belüli eltérő bérezésekre vezethető vissza, vagy olyan külső bérfeszültség, amely nem tükrözi az adott munkakör általános munkaerő-piaci értékét.

A vezetővel való elégedetlenség mögött több esetben az úgynevezett ?Péter elv? áll. Ennek lényege, hogy mindenki addig emelkedik a szervezeti hierarchiában, amíg eléri az inkompetencia szintjét. Amennyiben adott egy tehetséges és kompetens munkavállaló, akit előléptetnek, akkor jó eséllyel kompetens lesz az új, magasabb pozíciójában is, ezért újra előléptetik. Az előléptetések addig folytatódnak, amíg a munkavállaló immár alkalmatlan lesz megfelelni az új kihívásoknak, és már nem előnyére, hanem hátrányára lesz a szervezetnek. KKV-k esetében ez megtörténhet akár a tulajdonos-ügyvezetővel is: Adizes szerint tipikus vállalati ?halál ok?, amikor a legfelsőbb vezető válik a szervezet szűk keresztmetszetévé.

A munkakörülményekkel kapcsolatos elégedetlenség olyan általános, adott esetben könnyen pótolható hiányosságokra hívhatja fel a vezető figyelmét, mint pl. az ebédlő vagy a mellékhelyiségek minősége, vagy éppen a napfény vagy légkondi hiánya, a használt eszközök nem megfelelő működése.

A kollégákkal kapcsolatos elégedetlenség általános munkaszervezési problémákra, esetleg magasabb vezetői hiányosságokra utalhat. A munkavállalók ?néhány természetes személyes ellentéttől eltekintve- nem a kollégáikra haragszanak, hanem a munkaszervezés, a motivációs rendszer, vagy a nem megfelelő vezetői attitűdök, esetleg saját vagy kollégáik inkompetenciája miatti frusztráltságukat vetítik ki másokra, és ebből keletkezik a kollégákkal szemben érzett elégedetlenség. A szálak visszafejtésével és az ok-okozati láncolat felderítésével komoly hiányosságokra deríthetünk fényt.

Hasonló okokra vezethető vissza a munkával kapcsolatos elégedetlenség. A fentieken túl a nem megfelelő kiválasztás is frusztráció forrása lehet: az alulképzett munkavállalók nem lesznek képesek, a túlképzettek pedig nem lesznek hajlandók jól dolgozni, így mindketten elégedetlenek lesznek a munkájukkal.

A kilépő interjúk tehát a szervezet belső állapotával kapcsolatos információk olyan bőséges, a körülményekhez képest olcsó és objektív forrása, melyet érdemes minden vállalkozásnak komolyan alkalmazni.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba

Munkajogi és HR tanácsadó
euJOBS

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Jól teljesítők és ?workoholisták?: 7 apró különbség

Év végi hajrá

Jullien Gordon cikke alapján.
https://www.linkedin.com/today/post/article/20140625132650-4398055-high-performers-vs-workaholics-7-subtle-differences?trk=tod-home-art-list-small_1

Bár kívülről egyformának látszanak, alapvetően komolyan különbözi egymástól a ?workoholista? és a jól teljesítő.

A jól teljesítő egészséges és fenntartható módon dolgozik, boldog és motivált. A munkamániás ezzel szemben boldogtalan, fenntarthatatlanul egészségtelen módon dolgozik, ?két végén égeti? a gyertyát, gyorsan kiég.

1: Megcsinálni valamit vagy csinálni valamit?
Bár nyelvtanilag csak kicsi a különbség, a gyakorlatban annál nagyobb. A jól teljesítő elsődleges célja megcsinálni, elvégezni a munkát. Csak az eredmény számít. Ha a jól teljesítő nem tud értéket teremteni az adott pillanatban, stratégiákat gyárt helyette vagy hibákat, egyszerűsítési lehetőségeket keres korábbi munkájában. Tudják, hogy a munka ?hullámokban támad?, ha éppen nincs elég munka, akkor fel kell készülni a következő rohamra, és így eredményesek tudnak lenni akkor is, amikor nő a terhelés.

Ezzel szemben a munkamániások elsődleges célja, hogy dolgozzanak, csináljanak valamit, tűnjenek elfoglaltnak. Bizonytalannak érzik a helyzetüket, ha éppen nincs elég munka, így hát csinálnak maguknak akkor is, ha éppen nincs aktuálisan mit csinálniuk. Minden rést kitöltenek a munkaidejükben, és inkább improduktív vagy értelmetlen munkát végeznek, csakhogy elfoglaltnak látsszanak. Bizonytalanságuk abból táplálkozik, hogy nincsenek tisztában saját értékeikkel és úgy gondolják, hogy értékük és pillanatnyi elfoglaltságuk összefügg egymással. Nem pihennek, nem töltődnek föl a hullámvölgyekben, így amikor a magasabb terhelés jön, könnyebben összeomlanak.

2: Tudja mikor elég vagy soha nem elég
A jól teljesítő pontosan tudja, hogy mikor elég. Tudja, hogy mikor mennyi kell a győzelemhez, és erejét arra összpontosítja, ami valóban számít, a lényegtelen dolgokkal meg pont annyit foglalkoznak, amennyi feltétlenül számít, ugyanis tiszta képük van a sikerről.

A workoholista ezzel szemben nem tudja, mikor mi az elég. ?Nem vagyok elég jó?. ?Ez nem elég jó.? ?Nincs elég időm?. ?Nem kapok elég támogatást?. Mindig többet akarnak, és mindenből a maximumot akarják kihozni, mert nem tudják, hogy mi kell a sikerhez.

3: 100% a jó időben vagy minden idő 110%-a
A jól teljesítő tudja, mikor kell bedobnia magát. Amikor kell, akkor a legjobbját hozza. Nem ígér 110%-ot, mert tudja, hogy az fenntarthatatlan. Ehelyett a kapacitásának bővítésére fókuszál, mert tudja, hogy az ő 100%-a jobb, mint a versenytárs 110%-a.

A munkamániás ezzel szemben soha nem áll le. Dolgozik, hajtja a mókuskereket, de csekély eredménnyel. Nem priorizálja a munkáját, mert nem tudja megítélni, hogy mi fontos és mi nem az, ennél fogva minden fontos a számára.

4: Tudja az értékét, vagy hagyja, hogy más ítélje meg
A jól teljesítő tudja mennyit ér, ezért viszonylagos szabadságban dolgozik. Folyton elemzik a saját teljesítményüket, ezért pontosan tudják mennyit érnek. Megteremtik a saját visszajelző-rendszerüket, hogy tiszta képük legyen önmagukról.

A workoholista folyamatos külső megerősítésre szorul a vezetőjétől, az ügyfelektől, a kollégáktól, és éppen ezért folyamatos félelemben dolgoznak. Várják és igénylik a külső megerősítéseket, az éves vagy évközi értékeléseket, hogy megtudják, milyen jól dolgoznak.

5: Proaktív/szándékos, vagy reaktív/véletlenszerű
A jól teljesítő proaktív az idejével és a munkájával kapcsolatban. Előre megtervezi és beosztja, hogy mikor mivel fog foglalkozni. Legelőször a legfontosabb dolgokkal foglalkozik, és csak akkor kezd tűzoltáshoz és egyéb nem tervezett munkákhoz, amikor ezekkel már végzett. nem engedi, hogy megzavarják a stratégiáját és felborítsák a napjait.

A munkamániás viszont utólagosan reagál a napi kihívásokra, hagyja, hogy emailek, nem tervezett ügyek, vagy időközben fellobbant tüzek irányítsák a napjait.

6: Arra fókuszál, amit ellenőrzése alatt tart, vagy arra, amit nem
A jól teljesítő az erőfeszítéseire koncentrál, az inputokra és az outputokra. Ők maguk tudják, hogy a legjobbat. A saját legjobbjukhoz mérik magukat, nem pedig másokhoz.

A workoholista az outputra és a jövedelmére összpontosít. Ha úgy is gondoljuk, hogy a legjobbunkat nyújtjuk, az ügy kimenetele és az ebből származó jövedelem nem teljesen csak rajtunk múlik. Az összehasonlítás iránti igényük olyan mérőszámok használatára inspirálja őket, amelyek nem feltétlenül jól jellemzik az erőfeszítéseiket.

7: Saját magukat előre, vagy hátrébb helyezik
A jól teljesítők saját magukat helyezik előre, mert tudják, hogy csak így szolgálhatnak másokat a legmagasabb szinten. Habár ez önzőnek tűnik, valójában önzetlen, mert ők a legjobbat szeretnék adni másoknak.

A munkamániás másokat helyez előtérbe. Ez önzetlennek tűnik, de nem fenntartható, ugyanis többet adnak, mint amijük van. Ha folyamatosan többet adunk mint amennyink van, és nem hagyunk időt magunknak a feltöltődésre, lemerülünk. Ezt a viselkedést hajtja a szolgálatra való igényük, de az hogy fontosak és ?hősök? legyenek, önellentmondásokhoz vezethet.

A nap végén a workoholista egész nap azért dolgozott, hogy fontos legyen, míg a jól teljesítők elvégzik a fontos munkát.

Üdvözlettel:

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba

Munkajogi és HR tanácsadó
euJOBS

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

 

Arculatváltozás

Tisztelt Partnerünk!

Untitled

Örömmel tudatjuk Önnel, hogy tíz év után cégcsoportunk és a tagvállalatok kommunikációja teljes egészében megújul.

Cégcsoportunk legidősebb tagja, az euDIÁKOK Iskolaszövetkezet ugyanabban az évben kezdte meg tevékenységét, amikor Magyarország belépett az Európai Unióba. Az uniós csatlakozással egy időben létrehozott logó és a hozzá kapcsolódó arculat mostanáig tökéletesen szolgálta üzleti érdekeinket itthon és az Európai Unióban egyaránt. Tíz év elteltével azonban úgy döntöttünk, hogy elköszönünk az uniós szimbolikától és a mai kor igényeinek megfelelő irányt veszünk az arculatváltás során.

A korábbi ?munka ? erő ? forrás? szlogenünket megtartjuk, de megújult formában használjuk. A jelenleg 6 tagú cégcsoportban összetartozásunkat egy modern, visszatérő embléma jelenti majd a jövőben. A munkaerő-piaci szolgáltatások terén nyújtott teljeskörűséget pedig nem csupán szlogenünkkel, de az emblémában elrejtett íróasztalnál ülő stilizált emberalak körkörös formáival, valamint a választott betűtípus modern, körkörös vonalvezetésével is szeretnénk érzékeltetni.

A teljes megújulás keretében az euDIÁKOK mindeddig virtuális és arcnélküli kabalája, a BOBinfo magazin névadója, Bob is újjászületett, de róla egy későbbi alkalommal rántjuk le a leplet.

Az új arculat bevezetése szeptember 1-jén elkezdődött és hamarosan valamennyi külső kommunikációs anyagunkon már ezzel találkozhatnak.

Bízunk benne, hogy az új külső elnyeri az Önök tetszését is.