Tanácsadás kategória bejegyzései

A hozzáadott érték

ÉrtékteremtésMinden vállalkozás értéket termel: az általa elérhető erőforrásokat, anyagokat, energiát, tudást valamilyen új, a piacon értékesíthető termékké vagy szolgáltatássá alakít. A vállalkozásban elvégzett munkával a gyakorlatban a vállalkozás értéket ad hozzá a számára elérhető erőforrásokhoz. Amennyiben azt feltételezzük, hogy minden vállalkozás egyforma mértékben jut hozzá a szükséges erőforrásokhoz (azokat az emberi erőforrások kivételével minőségben homogénnek, mennyiségben pedig az éppen szükséges mértékűnek tekintjük), akkor az átalakító munka során termelt hozzáadott érték egyedül az emberi erőforrások minőségén múlik.

Egy vállalkozás termelékenysége, hatékonysága a vállalkozás által hozzáadott értéktől függ: minél magasabb a cég hozzáadott értéke, annál több felosztható jövedelem keletkezik. Amennyiben egy vállalkozás tevékenysége alig képvisel nagyobb értéket, mint az előállításához felhasznált anyagok összértéke (1+1=2,1), akkor a tulajdonosoknak és a munkavállalóknak csupán kevés pénzen kell megosztozniuk. Amennyiben azonban a végtermék jóval értékesebb, mint a felhasznált anyagok értéke (1+1=1000), bőséges pénzmennyiségen lehet osztozkodni. A hozzáadott érték tehát az első esetben gyakorlatilag nulla, vagy alig kimutatható, a második esetben pedig kifejezetten magas. A hozzáadott érték nagysága egyenes arányosságot mutat az értéket előállító emberi erőforrások színvonalával, a munkavállalók felkészültségével, képességeivel.

Hasonlóan működik mindez a vállalkozások világában is. Ahhoz, hogy vállalkozásunk hozzáadott értékét maximalizálni tudjuk, azonosítani kell, hogy az emberi erőforrások mely minősége az, ami a vállalkozás számára értéket termel. Szükséges azonosítani, hogy a lehetséges tényezők közül melyek azok, melyek a vállalkozás számára potenciálisan értéket hordoznak.

Az emberek által hordozott készségek és képességek igen sokrétűek lehetnek. Manapság divatos ezeket úgynevezett ?hard? (kemény), és ?soft? (puha) kategóriákba sorolni.

A ?hard? tényezők az objektíven és viszonylag egyszerűen mérhető dimenziók, mint például a végzettség, a nyelvtudás, bizonyos ismeretek vagy munkatapasztalat. Egyszerű ?igen/nem? kérdésekről beszélünk: megvan-e a végzettsége, beszéli-e az adott nyelvet, rendelkezik-e a szükséges tapasztalatokkal, vagy sem.

A másik kérdés sokkal összetettebb. A ?soft? tényezők legalább olyan fontosak, mint a ?hard? tényezők, ha bizonyos esetekben nem éppen fontosabbak. Ezek bizonyos személyiségtényezők, melyek rendkívül változatos dimenziókban nyilvánulhatnak meg. A teljesség igénye nélkül:

  • monotonitástűrés: tömeggyártásba keresünk szalag mellé operátort, vagy utazó szerelőt?
  • extrovertált/introvertált személyiségtípus: egy nyitott, embereket kedvelő értékesítőt keresünk, aki szeret szerepelni, vagy egy kontrollert, aki egész nap Excel táblákkal bíbelődik?
  • konfliktuskerülés: egy garanciális igényeket fogadó ügyfélszolgálatra keresünk talpraesett kollégát, akivel nem lehet mindent ?megetetni?, vagy egy simulékony, csendes kollégát?
  • szabálykövetés/kreativitás: olyan embert keresünk, aki betűről-betűre betartja a szabályokat (pl. beosztottat, ügyintézőt), vagy olyan kollégát, aki kreatívan megtalálja a megoldást minden problémára?
  • követő/vezető: beosztottat keresünk, aki híven végrehajtja a kapott utasításokat, vagy vezetőt, aki mindig tudja, hogy milyen utasítást kell kiadnia, és azokat be is tartatja?

A felsorolás tetszőlegesen folytatható. A ?soft? tulajdonságok rendkívül fontosak. Képzeljünk el például egy monotonitást nem tűrő, extrovertált, tehát szereplési vágytól fűtött, feltűnősködő, konfliktuskereső, a szabályokkal nem annyira foglakozó, inkább kreatív, vezetői attitűdökkel rendelkező beosztott bérszámfejtőt. Egy ilyen ember vajon hány nap alatt fogja felrobbantani az irodát? Vagy képzeljünk el egy művezetőt, aki kedveli a monoton, egyszerű, ismétlődő feladatokat, végtelenül introvertált, magának való, aki alig beszél másokkal, ugyanakkor vezetői ambíciói egyáltalán nincsenek. Rá hogyan fognak felnézni a beosztottjai?

Mint láthatjuk, a személyiségtípusok, a ?soft? tulajdonságok legalább olyan fontosak, mint a ?hard? tényezők. Sokan elkövetik azt a hibát, hogy vagy egyiket vagy másikat fontosabbnak kiáltják ki a másiknál.

Egy építész végzettséggel nem rendelkezővel felépíttetnénk-e a házunkat? Bíznánk-e peres ügyeinket zugügyvédre? Irodánk informatikai rendszerét rábíznánk-e a szomszéd fiára, aki ?nagyon ügyes?, de szakmunkásképzőben kosárfonást tanul? Rábíznánk-e vadonatúj, sokmilliós termelő gépünk karbantartását Józsi bácsira, aki az elmúlt 40 évben iskolai gondnok volt?

A megfelelő, potenciálisan magas értéket termelni képes munkaerő felkutatása, kiválasztása tehát a vállalkozás alapvetően sikerének vagy kudarcának kulcskérdése. Ezt a döntést ne bízza a véletlenre, hanem vegyen igénybe egy megfelelően felkészült munkaerő-közvetítő vállalkozást.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba

Munkajogi és HR tanácsadó
euCSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzés ill. Munkaerő közvetítés, valamint diákmunka szolgáltatással kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Üzleti döntések és végrehajtásuk a HR szempontjából

munka-delegalasCégvezetőként naponta hozunk döntéseket. Döntéseink súlya azonban az idő múlásával, a szervezet növekedésével és a környezet változásával egyre nő, ugyanakkor döntéseinket a szervezet egyre távolabbi pontjain hajtják végre.

A kezdetek kezdetén a vállalkozó önmaga hajtja végre saját döntéseit. Majd kollégái lesznek, és a döntéseket ők hajtják végre. A szervezet növekedésével azonban a hierarchia egyre mélyül, és már beosztottjainknak is lesznek beosztottjaik, és talán már azoknak is lesznek asszisztenseik, alárendeltjeik. Kommunikációs közhely, hogy minél nagyobb távolságot tesz meg egy üzenet, minél több kézen megy keresztül, annál nagyobb átváltozáson megy keresztül, mire a végfelhasználóhoz kerül. Minden közbülső állomás az üzenetet a saját szempontjai szerint értelmezi, kiemel belőle számára fontos, és elhagy számára értéktelennek vagy hátrányosnak tűnő részeket, így esetleg egy 2-3 rétegű szervezetben a vezető által meghozott döntések teljesen más formában érkeznek meg, illetve hajtódnak végre. Ha egyáltalán.

A vezetők erre sokszor úgy reagálnak, hogy újra ?kézbe veszik? a dolgokat: mint annakidején, amikor a szervezet még kicsi és átlátható volt, minden utasítást közvetlenül a vezető adott ki, a nagyobb szervezet végpontjain dolgozókat újra ?vagy még mindig? közvetlenül, és a napi munkavégzés részleteibe menően utasítja. Ezt a jelenséget a menedzsment tudomány ?mikromenedzsmentnek? hívja, és tengernyi irodalma van. A mikromenedzsment gyakorlatilag a vezető látszat-tevékenysége, amikor fontos dolgok helyett látványos dolgokkal foglalkozik.

A mikromenedzsmentnek 3 komoly veszélye van.

  1. Az apró, részletkérdésekkel foglalkozó vezető nem foglalkozik a cég stratégiai irányításával, így a cég a ?stratégiai sodródás? állapotába kerülve gyakorlatilag irányítatlanul, koncepció nélkül hányódik.
  2. Az alkalmazottak hozzászoknak ahhoz, hogy minden döntést készen kapnak, így nem is hoznak döntéseket. A vezető nélkül a szervezet megbénul, a döntések felelősségét senki nem meri felvállalni. Ez is a stratégiai sodródás egyik jelensége.
  3. Mivel nem csupán a döntések, hanem az azokkal ellentétes irányba áramló információk is torzulnak az átadási pontokon (pl. beosztott ? csoportvezető – középvezető ? felsővezető), a döntéseket meghozó felsővezető a döntéseket torzult információk alapján fogja meghozni, így azok a végeken ?érdekes? lelkiállapotot váltanak ki. A döntés címzettje nem fogja érteni a döntést, mert esetleg szembe megy azzal, amit a beosztott célszerűnek vagy kivitelezhetőnek talál, így a célszerűtlen döntések miatt az az érzése támad, hogy a vezető ?beleüti az orrát? olyan dolgokba, melyekről igazából már fogalma sincsen.

A végrehajtási helytől távolabb meghozott döntések ezért szükségszerűen rosszak lesznek: egy jó döntés inkább a szabályt erősítő kivétel lesz, semmint a szabály maga.

munka-delegalas2Egy jó vezető tehát szükségszerűen a lehető legalacsonyabb szintre delegálja a döntéseit: főszabály szerint a döntéseket mindig azon a legalacsonyabb szinten kell meghozni, aminél lejjebb azok már nem delegálhatók.

A döntések meghozatalának a szint mellett van egy másik dimenziója is: a módszer, amivel a döntést meghozzák.

Egy döntést alapvetően háromféle módon lehet meghozni.

  1. Az ad-hoc döntés gyakorlatilag a ?fej vagy írás? módszer. Ez a módszer alkalmazható olyan döntési helyzetekben, amikor két, az adott pillanatban objektív szempontok szerint eldönthetetlen alternatíva közül kell választani, azonban egy szervezetet ad-hoc döntésekre értelemszerűen nem lehet alapozni.
  2. Az érdek alapú döntések vészhelyzetekben lehetnek rendkívül eredményesek: egy süllyedő hajón a túlélés az egyetlen cél, ilyen helyzetekben nem nagyon érünk rá moralizálni. Míg a cég kezdeti életszakaszában illetve válság szituációkban az érdek alapú döntések jelenthetik a túlélés zálogát, a normál napi működés során az érdek alapon meghozott döntések a szervezet bukását okozhatják. Az érdekek ugyanis nem csupán időben, de személyek vagy szervezeti egységek között is viszonylag gyorsan változhatnak. Nekem ez az érdekem, neki az. Ma ez az érdekem, holnap az. Az érdek alapú döntésekkel bár gyors sikereket lehet elérni, önellentmondásokhoz vezetnek, ugyanakkor a beosztott dolgozók és az elsőszámú vezető érdekei közti különbségek miatt a végrehajtási helyeken ugyanolyan hatást válthatnak ki, mint az ad-hoc döntések. Érdek alapú döntésekkel a vezető saját magával is könnyen szembekerülhet, a szervezetben zavart kelt, és komoly működési hibákhoz vezet. Az érdek alapú döntéseknél minden esetben meg kell vizsgálni, hogy az érdek fenn áll-e még, így az egyes döntések nem csupán önellentmondásokkal terheltek és célszerűtlenek, hanem lassúak is lesznek.
  3. Az érték alapú döntések kiegyensúlyozott normál napi működés biztosításának eszközei. Az értékek időben és térben is lényegesen stabilabbak mint az érdekek, olyan bázist képeznek, melyre biztosan lehet építeni. Az érték alapú döntések rövidtávon korlátozhatják a vezető szabadságát, azonban hosszú távon konzisztensek és kiegyensúlyozottak, a szervezet szereplői számára kiszámíthatóak és biztonságot nyújtanak. Az értékek viszonylagos állandósága miatt a döntések gyorsak és jók lesznek, ugyanakkor ez a döntési mód teszi egyedül lehetővé a döntések alsóbb szintekre való delegálását. Alapfeltétele azonban, hogy a szervezet számára fontos értékeket mindenki számára pontosan és előre tisztázzák, az értékek kommunikációja pedig tiszta, egyértelmű, határozott és világos legyen.

Egy stabil és kevés belső súrlódással működő szervezet esetében tehát a lehető legalacsonyabb szinten, a szervezet értékei alapján meghozott döntések lesznek a legcélravezetőbbek.

Ez azonban komplex HR problémákat vet fel, ugyanis a szervezet szereplőinek alkalmasnak kell lenniük

  • az értékek felismerésére
  • a döntési helyzetek azonosítására
  • a megfelelő döntések meghozatalára.

Nyilvánvaló, hogy egy alkalmatlan emberekkel feltöltött szervezetben a vezető mintegy önvédelemből központosítja a döntéseit, hiszen beosztottjai felkészültségére, szaktudására és jellemére nem hagyatkozhat, azonban ez a kérdés sokkal inkább felveti a vezető alkalmasságát: egy jól vezetett szervezetben nem halmozódhatnak fel ilyen szereplők.

A szervezet tehát csak akkor lesz alkalmas a fent leírt módszerrel való döntéshozatalra illetve a döntések végrehajtására, ha a vezető a HR szakmai szempontokat is figyelembe véve tudatosan alakítja ki a szervezeti kereteket, a szervezet személyzeti politikáját, a kiválasztás és bérezés módszereit, hogy ezáltal hosszútávon biztosíthassa a szervezet sikerét és működését.

Az euCSOPORT felkészült tanácsadóival segíthet Önnek felmérni azokat a tényezőeket, melyek segíthetnek Önnek egy harmonikusan működé szervezet felépítésében, a megfelelő munkatársak kiválasztásában illetve a bérezési rendszer felépítésében.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba

Munkajogi és HR tanácsadó
euJOBS

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

A munkavállalók értékelése

a-munkavallalo-ertekeleseA munkavállalók értékelése sok vezetőnek kínos, kellemetlen feladat. Kellemetlen nyíltan véleményt alkotni, ítéletet mondani valaki másnak a munkájáról, szembesíteni a teljesítményével. Sok vezető ódzkodik ettől, talán azért, mert az ilyen értékelések során az értékelő felkészültsége ? vagy éppen felkészületlensége ? is napvilágra kerülhet, illetve ódzkodik talán azért, mert az objektív szempontok szerint értékelt munkavállaló értékelése során tán kiderülne, hogy az illető fizetése nincs arányban a teljesítményével.

Akár a negatív, akár a pozitív visszajelzések motiváló erővel hatnak a munkavállalókra: amit jól csinál, abban megerősödik, amit nem jól csinál, abban igénye lesz a változásra. A visszajelzések hiánya demotiváló, a motivációját vesztett munkavállaló pedig nem lesz termelékeny. Ugyanakkor az értékelések tiszta vizet önthetnek a pohárba, hatásukra vezetői döntések megalapozottabbakká válnak, a szervezet pedig sikeresebbé.

Egy jól kidolgozott és rendszeres értékelési rendszer jó a munkavállalónak, mert elősegíti fejlődését, helyre teszi önbecsülését ugyanakkor jó a munkáltatónak is, mert ezáltal, növekszik a hatékonysága. Amennyiben rendszeres értékelések zajlanak egy szervezetben, hamar nyilvánvalóvá válik, hogy ki segíti, és ki hátráltatja a szervezetet, kik az értékes munkavállalók, és kik azok, akik csak balanszként lógnak a cégen.

Egy értékelési rendszer bevezetése során számos tényezőre figyelni kell. Az értékelés nem lehet személyeskedő, nem sérthet személyiségi jogokat, valamint nem lehet olyan tényezőket értékelni, amelyek nem függenek össze a munkavégzéssel.

Hasonlóan felkészültnek kell lenni az értékelések lebonyolításánál is. Az értékeléseknek rendszeresnek kell lenniük, ugyanakkor nem lehetnek túl gyakoriak: 1-2 hónap alatt nem következik be érdemi fejlődés, másrészt a túl gyakori értékelések inkább zaklatásnak tűnnek. Mindenkit értékelni kell, és lehetőleg mindenkit (munkakörtől, beosztástól és hierarchia-szinttől függetlenül) ugyanazon szempontok alapján. Az értékeléseket úgynevezett “értékelő-fejlesztő” beszélgetések során kell a munkavállalókkal megbeszélni. Nem fordulhat át hibáztatásba, a cél a munkavállaló segítése, fejlesztése, nem pedig a stresszelése, földbe döngölése. Nem értékelhetünk csak egy-egy kollégát, mert ebben az esetben az értékelés könnyen zaklatássá válik, és alkalmas lesz arra, hogy az adott munkavállalót megalázzuk, vagy vele valamilyen ?pozitív vagy negatív- megalapozatlan kivételt tegyünk.

Felmerül a kérdés, hogy ki értékeljen? A legelterjedtebb megoldás az úgynevezett 180 fokos értékelés. Ebben az esetben felülről lefelé, mindenki az alá közvetlenül beosztottakat értékeli. Ennél fejlettebb szervezeti kultúra esetén érdemes lehet az úgynevezett 360 fokos értékelések bevezetése, amelyek során nem csupán a vezető értékel, hanem a kollégák és a beosztottak is.

A nem megfelelően átgondolt munkavállalói értékelések számos veszélyt hordozhatnak. Ha a folyamat hibáztatássá fajul, a munkavállalók nem várni fogják, hanem rettegnek majd tőle. Ha az értékelő nem tud elvonatkoztatni a személyes prekoncepcióitól, akkor inkább vélemény-nyilvánítás, ítéletalkotás lesz belőle, mintsem értékelés. Célszerű törekedni arra, hogy lehetőség szerint objektív szempontok szerint értékeljünk, azonban bizonyos fokig megjelenhet benne az értékelő szubjektív ítélete is, azonban az objektív és a szubjektív elemeket megfelelő arányban kell szerepeltetni az értékelésben. Minél nagyobb a szervezet, az értékelésnek annál objektívebbnek kell lenniük, az objektivitást elősegíti, ha a munkakörök pontosan meg vannak tervezve, a szervezet egy tudatos tervezési folyamat eredményeképpen épül fel. Minél nagyobb és minél versenyképesebb a szervezet, annál valószínűbb, hogy a veszteségek ? átfedések és hiányok ? elkerülése érdekében a szervezet pontosan meghatározott keretek közt tervszerűen van felépítve, a pontosan meghatározott munkaköröket pedig olyan személyekkel töltjük be, akik képesek az adott munkakört betölteni, és eredményességüket, megfelelőségüket a munkakörhöz meghatározott KPI-kel mérjük. A KPI-k (Key Performance Indicators, Kulcs Teljesítménymutatók) meghatározása az értékelési rendszer alapja. Ebben határozzuk meg, hogy tulajdonképpen mit is várunk az adott munkavállalótól, mi alapján fogjuk megítélni, hogy ő jól, vagy rosszul végezte a munkáját. Amennyiben az adott munkavállalóra, adott munkakörre nem állapítottuk meg ezeket a mutatókat, addig az értékelés jó eséllyel csupán személyeskedés, az értékelő tényekkel alá nem támasztott szubjektív véleménynyilvánítása lesz, mely nem motiválni, hanem ellenkezőleg, demotiválni fogja a munkavállalókat.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746