Kiégés, mint súlyos vállalati betegség és ellenszerei

A munkavállalók kiégése komolyan veszélyeztetheti egy vállalat sikerét, sőt még a működését is. Fekete-Kőrösi Márta, az euCSOPORT HR vezetője elmondja, miből fakadhat és miként előzhető meg a kollégák kiégése és melyek azok a ráutaló magatartásformák, amikre mindenképpen figyelni kell, hogy még időben felismerhessük és megakadályozhassuk a kiégést.

Az Európai Munkavédelmi Ügynökség adatai szerint az Európai Unióban évente 136 milliárd euró, ezen belül Magyarországon kb. 440 milliárd forint érték vész el a nem, illetve nem megfelelően kezelt munkahelyi stressz miatt, amely a kieső munkanapok 50-60 százalékáért felelős.
Az EU-OSHA 36 ezer vállalat megkérdezésével elvégzett korábbi felmérése szerint a munkabaleseteket követően a munkahelyi stressz a második legnagyobb kockázati tényező, amely az Unió aktív korú népességének 28 százalékát, azaz 56 millió munkavállalót, a több mint 4 millió magyar munkavállalóból pedig közel 1,1 millió főt érinthet közvetlenül. Ezért elengedhetetlenül fontos, hogy felismerjük a kiégés jeleit írja a HR portál.
“A segítő szakmák leginkább veszélyeztetettek. Ilyen munkakörök: az orvos, a nővér, ápoló, a pedagógus, vagyis olyan pozíciók, ahol állandóan más emberek problémáival, és azok megoldásával kell foglalkozni. Hasonlóan stresszes és problémakezelő munkaköre van az ügyfélszolgálaton dolgozóknak, a call centereseknek vagy az értékesítőknek, azonban a kiégés pozíciótól függetlenül mindenkit veszélyeztet.”- meséli Fekete-Kőrösi Márta, az euCSOPORT HR vezetője
A kiégés egy visszafordítható folyamat, melynek felismerése a korai fázisban tökéletes megoldást nyújthat és megszűntetheti a problémát. A HR szakma szerint a kiégettség szakaszosan alakul.
Az első szakasz az idealista fázis. Ez a munka megkezdésekor jellemző. Itt vezetőként fel kell figyelni a túlzott lelkesedésre. Veszélyes, ha az újonnan felvett munkatárs túl nagy elánnal veti bele magát a munkába, mert hamar felhasználja a belső erőforrásait. Abban az esetben, ha világos és követhető, számára is szimpatikus karriertervet és feladatkört vázolunk neki, elérhetjük, hogy megnyugodjon és beossza az energiáit hosszútávon.
A második szakasz, egy természetesen kialakuló realizmus. Ez nem veszélyes, sőt, ilyenkor tudatos az elköteleződés a szakma iránt. Tudatos a törekvés az elvárásokhoz mért munkavégzésre, de vele együtt a távolságtartás és az együttműködés egyensúlyának megteremtésére is. A munkavállaló ekkor tehát reálisan szemléli a munkakörét, tudja, hogy mik a határok, mennyit bír, és tisztában van a munka-magánszféra viszonyával.
A harmadik szakaszban jön a stagnálás, vagy kiábrándultság szakasza. Ebben az időszakban rohamosan csökken a teljesítőképesség, a lelkesedés, és a kreativitás. A kommunikáció a minimálisra korlátozódik. Ebben a szakaszbana kollégákkal is csak a legszükségesebbekről beszél a motiválatlan munkavállaló. Sokan már ilyenkor a kiégést emlegetik.

A negyedik szakasz, a frusztráció szakasza, amiben megkérdőjeleződik a hivatás értelme, naponta bántja a munkavállalót a gondolat, hogy fogalma sincs mit keres a munkahelyén, sőt a szakmában.

Minden benyomás iránt való érzéketlenség, érzelmi közönyösség figyelhető meg az ötödik fázisban. Ilyenkor már minden interakció terhes, minimális a kommunikáció, a segítő szándékú közeledés is visszautasításra kerül.

Természetesen ezek a szakaszok nem szükségszerűen következnek egymásból. A kiégés megelőzhető, ideális esetben, stabilan a második szakaszban tartható.
A Semmelweis Egyetem magatartástudományi Intézetének kutatása szerint a magyaroknál fokozottan jelentkezett a magas fokú emocionális kimerülés, az elidegenedés, vagyis a deperszonalizáció. Mindez komoly teljesítménycsökkenéssel jár, de míg az Unió más országaiban 20-30%-os teljesítményromlás jellemző, Magyarországon ez az arány 96%-ra tehető. Ezek szerint mi, magyarok fokozottan hajlamosak vagyunk a kiégésre.
“A magyarok szeretik magukat a munkájukon keresztül meghatározni. Ez más országokra nem jellemző. – meséli Fekete-Kőrösi Márta, az euCSOPORT HR vezetője. Mivel ezen nehezen tudnánk változtatni, ezt érdemes pozitív irányba mozdítani. Éreztessük a munkavállalóval, hogy fontos a vállalat számára. Például, ha valamilyen változás áll be a cégen belül, akkor vonjuk be a munkavállalót. Ha azt látjuk, hogy nehezen élik meg a változásokat, vagy észleljük rajtuk a kiégés első jeleit, akkor érdemes jobban bevonni őket a folyamatba – akár a döntésekbe is. Nagyon sok munkáltató gondolja úgy, hogy erre nincs szükség, mert ezek az információk nem tartoznak a munkavállalóra, de érdemes rááldozni az időt és az energiát, mert ez új lendületet adhat, és visszafordíthatja a káros folyamatokat.”