A vállalkozások sikerét a hatósági büntetések elkerülése helyett sokkal inkább az emberi erőforrásokkal való minél hatékonyabb gazdálkodás, a munka minél jobb szervezése, és természetesen a munkatársainkkal való minél jobb bánásmód és a szervezeti kultúra biztosíthatja hosszú távon.

Bár minden szervezet egyedi, megfelelő eljárásokkal fejleszthető, és így az erre fordított pénz a vállalkozás hatékonyságának, versenyképességének növekedése folytán megtérül. A jó szervezet kialakításának tehát hosszútávon kemény Forintokban és Euróban mérhető a hozadéka.

Az egyik legjobb szervezetfejlesztési módszer a Human Elemet névre hallgató, az Egyesült Államok haditengerészete és a NASA által is használt eljárás, mely már hazánkban is elérhető.

Maga a módszer nem más, mint egy megközelítés, melynek célja javítani az emberek együttműködését, hogy jobban elérhessék a céljaikat, és jobb egyéni, csapat, és szervezeti teljesítményt érjenek el. A Human Element célja a nyitottság és az őszinteség növelése a szervezetekben, ezzel együtt a nem produktív, tehát káros, veszteségeket okozó védekező viselkedések csökkentése a jobb üzleti eredmények elérése érdekében. A különféle viselkedéseket meghatározó okokkal (érzésekkel, énképpel, önbecsüléssel, félelmekkel) foglalkozik, és ezáltal segít a szervezeteknek megszüntetni a romboló, kapcsolatokat aláásó és motivációcsökkentő torzításokat. Az eredménye alapvető első körben egy jobb, kellemesebb szervezet, hosszabb távon pedig az ez által elért versenyképesség-növekedés, az üzleti siker.

A Human Element célja az egyéni és a csapatpotenciál maximalizálása:

• a társas és érzelmi intelligencia javításával,
• társas problémák megoldásával,
• csapatépítéssel, az együttműködés javításával
• szervezeti kultúra javításával,
• a munkavégzés felgyorsításával,
• kapcsolatok javításával,
• az egyéni és a társas eredményesség javításával
• ? ezek segítségével a vállalati profit növelésével.

Módszereivel hosszútávon javítható:

• az eredményesség
• az elvégzett munka minősége,
• a biztonság,
• az innováció,
• a problémamegoldás
• az együttműködés.

A szervezet versenyképességét fenyegető problémákra számos ?betegségtünet? hívhatja fel a vezetők figyelmét. Ilyenek lehetnek pl. a:

• félresiklott értekezletek,
• felületes döntéshozás, és az ebből eredő folyamatos tűzoltás,
• passzív-agresszivitás,
• nehéz beszélgetések elkerülése, a problémák szőnyeg alá söprése, így halmozódása,
• szándékos alulteljesítés,
• területi harcok,
• pletykálás,
• hibáztatás.

Cégvezetőként elsődleges kérdés lehet, ?jó, de hol térül ez meg?? A szervezet fejlesztésére általában, mint valamilyen elvont luxus-szolgáltatásra, felesleges pénzkidobásra gondolnak a vállaltvezetők, azonban egy megfelelő módon megalapozott és lefolytatott, tudatos szervezetfejlesztés nagyon is kézzelfogható eredményekkel kecsegtet:

• Csökkenő működési költségek
• Gyorsabb végrehajtás
• Nagyobb kreativitás és innováció
• Jobb problémamegoldás
• Simábban működő rendszerek
• A fentiekből következően nagyobb profit

Csökkenthető a fluktuáció, a döntésekkel szembeni ellenállás, és a társas problémák, melyek oly gyakran akadályozzák a hatékony munkavégzést. Azonban ? mint minden szervezetfejlesztési módszernél, így a Human Elemetnél is ? figyelembe kell venni, hogy egyetlen szervezetben sem lehet ?parancsszóra? változást elérni, nem lehet a vezetői irodából kiadni az utasítást, hogy ?változzatok!?. A legfelső vezetőnek minden esetben a változás élén kell járnia, neki kell a leggyorsabban és a legnagyobb mértékben megváltoznia, és a változást neki kell ?sugároznia? a szervezet alsóbb rétegei felé. Egy olyan vezető, aki saját maga nem változik, nem változtat a vezetési módszerein, elvárásain, aki felkészületlen, nem várhatja el senkitől a változást, és nem lesz képes kikényszeríteni sem a megváltozott normákat: a nem fejlődő, nem változó, a szervezettel nem foglalkozó vezető által ?megrendelt? szervezetfejlesztés nem lesz hatékony, és a szervezet fejlesztése helyett inkább káros hatásokat fog elérni. A problémák felszínre hozatala után, ha minden marad a régiben, a szervezetben csak a frusztráció növekszik, és a fejlesztésre elköltött pénz valóban csak felesleges pénzkidobássá válik.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Talán már mindenki hallotta, hogy vannak úgynevezett ?mérgező emberek?. Talán már találkozott is ilyennel. Talán konkrét fogalma is van arról, hogy ki a ?mérgező ember?. Talán jelenlegi munkahelyén is meg tudná mutatni, hogy ki a ?mérgező?, és talán azt is meg tudná mondani, hogy miért.

A mérgező emberek komoly károkat tudnak okozni egy munkahelyen. Feszültségeket szítanak, galibát, felfordulást, problémákat okoznak, általában sokkal többet, mint amennyit megoldanak. De biztos, hogy minden problémás ember ?mérgező?? Egyáltalán: kik azok a ?mérgező emberek?? Honnan tudhatjuk biztosan, hogy valaki mérgezi a környezetét?

Ezekre a kérdésekre nincs egyértelmű válasz. Sokat segíthet, hogy megpróbáljuk azonosítani, hogy miért gondoljuk mérgezőnek az adott kollégát, és őt vajon mi mozgatja, mik azok, ami miatt ő ?mérgezővé? válhatott.

A ?mérgező? szó nem véletlenül van idézőjelek között. Ugyanis nem feltétlenül biztos, hogy mindenki mérgező, akiről mi azt gondoljuk, hogy az: attól, hogy valaki problémás, nem feltétlenül mérgező.

Egy munkahelyen nem feltétlenül kell mindenkinek mindenben egyetérteni: ha így lenne, akkor nem lenne szükség a másikra. A viták tehát természetesek. Attól, hogy valakivel sokat vitatkozunk, vagy gyakran nem értünk egyet, még nem lehet azt a következtetést levonni, hogy az illető ?mérgező?. Lehet, hogy csak más srófra jár az agya, másként lát dolgokat, máshogyan értelmezi a történéseket. Az is lehet, hogy csak az ?ördög ügyvédje? szerepet vállalta, és azért kritizál, hogy felhívja a figyelmet az érem másik oldalára. Ez a fajta gondolkodásmód és tulajdonság akár még sokat is érhet, ha egy szervezet hosszabb távú versenyképességéről van szó.

Ilyenformán nem lehet egyértelműen kijelenteni minden problémás emberről, hogy mérgező. Ahhoz, hogy valakiről megállapíthassuk, hogy valóban mérgező, meg kell vizsgálnunk a céljait, a motivációját. Sok esetben megállapíthatjuk, hogy az illető céljai alapvetően jók, és egybeesnek a szervezet kitűzött céljaival, egyszerűen csak más módon közelíti meg a problémát. Amennyiben azonban azt találjuk, hogy az illető céljai nem feltétlenül esnek egybe a szervezet által deklarált célokkal, akkor érdemes lehet elgondolkodnunk.

Ilyen lehet például egy felkészült vezető munkájának, tekintélyének aláaknázása, a csapat teljesítményének tudatos akár nem tudatos rombolása, az alternatívák és szakmai felkészültség nélküli kritikák megfogalmazása és hangoztatása, nem kívánatos informális hatalmi centrum kiépítése, és a sort folytathatnánk.

Milyen esetekben fordulnak elő mérgező emberek egy szervezetben? Az ilyen ?mérgezések? gyakran olyan helyeken fordulnak elő, ahol gyenge, szakmailag felkészületlen vagy következetlen a vezetés, ahol nem tudatos a munkavállalók kiválasztása, a személyzeti politika. Ahol egyesek olyan pozíciókat ambicionálhatnak, amelyekre felkészültségük okán nem lennének feljogosítva, azonban a nem megfelelő vezetést kihasználva lépéseket tehetnek a ?formális vagy informális- hatalom megszerzése érdekében, aláaknázhatják mások munkáját.

Hogyan kerülhető el a ?mérgező emberek? bekerülése és megjelenése egy szervezetben? Elsősorban gondos kiválasztással. A kiválasztás során érdemes figyelemmel lennünk nem csak az új kolléga végzettségére, tapasztalataira, személyiségére, hanem céljaira is. Abban az esetben például, ha egy kolléga fényes karrier és előléptetések reményében szerződik egy alacsonyabb pozícióra, viszont őt előléptetés lehetősége nélkül, ténylegesen csak az adott pozícióra alkalmazták, akkor a két fél várakozásai eltérnek egymástól, az úgynevezett ?pszichológiai szerződés? felborul. Az előléptetésben reménykedő, azért dolgozó munkavállaló belülről fogja feszíteni azt a szervezetet, ahol esetleg nyugodt munkára lenne szükség. Az ilyen problémák elkerülésében komoly segítséget jelenthet, amennyiben munkaerő-közvetítő cég, vagy kiválasztásban jártas szakember segítségét vesszük igénybe.

Amennyiben egy kolléga ?mérgező? emberként kezd el viselkedni, érdemes elbeszélgetni vele. Egy őszinte beszélgetés során megtudhatjuk, mi frusztrálja a munkavállalót: a megváltozott vagy szélsőséges viselkedés mögött sokszor komoly frusztrációk állnak. A tapasztalat azt mutatja, hogy sokszor azok a munkavállalók válnak frusztrálttá, akik akarnak dolgozni, teljesíteni, de nem hagyják őket, vagy a körülmények miatt nem tudnak. A problémák felszínre kerülésével a szervezet értékes információkat nyerhet, míg azok szőnyeg alá söprése hosszú távon a szervezet létét és versenyképességét fenyegetheti.

Erős, de nem autoriter vezetéssel, hozzáértéssel, a munkavállalók megfelelő kiválasztásával, letisztult hatalmi struktúrákkal, és ha mindenkit a maga helyén kezelünk, akkor ezek a problémák megelőzhetők.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Érdekes bejegyzés található a stressz.blog.hu-n.

A bejegyzés olyan témát feszeget, amely gyakorlatilag bármely munkahelyen, bármelyik cégben előfordulhat: olyanok veszik át az irányítást, azok a leghangosabbak, akik a legkevésbé értenek az adott problémakörhöz.

Ilyen személyek gyakorlatilag bárhol akadnak: valamilyen módszerrel formális vagy akár informális hatalmat építenek ki, és e hatalom birtokában minden szakmai megfontoláson nagyvonalúan átlépve, a szakmai érveket lesöpörve nagy meggyőződéssel ?és adott esetben nagy hitelességgel- képviselnek valamilyen álláspontot, miközben a témához értő szakember hitetlenkedve és értetlenkedve, meghökkenve szemléli az eseményeket.

Tekintettel arra, hogy egy komplexebb munkakörnyezetben lényegesen nagyobb számban találhatók olyanok, akik egy adott problémakörnek nem szakértői (mivel ők jobb esetben máshoz értenek), ez a többség könnyedén elnyomhatja a szakértők egy-két fős kisebbségét.

A hozzá nem értők dominanciája nem feltétlenül hangerőben nyilvánul meg. Amennyiben az illető erős személyiség, úgynevezett véleményvezérré válhat, aki akár a háttérből is mozgathatja a szálakat, maga mellé állíthat, vagy más ellen hangolhat embereket. Kommunikálhat akár halkan, de rendkívül meggyőzően, érvelése akár tűnhet logikusnak is, azonban az biztos, hogy a szakmai alapokat általában nélkülözi. Az ilyen emberek komplex problémákra általában egyszerű megoldásokat kínálnak, amelyek hosszabb távon szinte bizonyosan nem jók.

A problémát csak tovább fokozza, hogy amíg a hozzá nem értők általában hangosan, kitartóan és nagy meggyőződéssel mondják a rosszat, addig a hozzáértők hajlamosabbak kételkedni saját magukban: ?talán mégis én gondolom rosszul?? A válasz egyértelmű: NEM! Az ilyen ?sok lúd disznót győz? alapú helyzetek egy vállalkozás hosszú távú sikerességét, életkilátásait egyértelműen rontják, egy vállalkozás vagy szervezeti egység nem lehet sikeres, ha hozzá nem értők irányítják.

Hangos, erőszakos, ámde hozzá nem értő emberek egy vállalkozás bármely szintjén előfordulhatnak a legfelső vezetőktől a legutolsó beosztottig. A szakirodalomban közismert, hogy a vállalkozások fejlődése során mindig eljön például az a pillanat, amikor az alapítók válnak a cégben a szűk keresztmetszetté, így sajnos a vállalkozások legfelső szintjei sem védettek e jelenséggel szemben. Erre a problémára utaló jel lehet például, amikor a vezető erővel kell, hogy folyamatokat átvigyen, mert például a meggyőzés erejével ?felkészültség híján- nem élhet: egy felkészületlen vezető a felkészült beosztottjait nehezen tudja meggyőzni, ezért az erő eszközéhez fordul.

De a vezetőnek erőhöz kell fordulnia akkor is, ha felkészült, ámde felkészültségét beosztottjai nem képesek fogadni. Ilyen helyzet állhat például elő akkor, amennyiben egy csoport élére utólag neveznek ki egy, a csoport átlagánál lényegesen felkészültebb vezetőt. A csoport ellenállását ilyenkor meggyőzés útján nem minden esetben tudja legyőzni, hiszen környezete ?felkészültség hiányában- nem feltétlenül érti.

Az ilyen helyzetek olyan csapdákat teremthetnek egy vállalkozás számára, amelyek hosszabb távon a létét fenyegetik. Elkerülésük érdekében néhány egyszerű szabály betartásával sokat tehetünk.

Ilyen szabályok lehetnek például, hogy minden feladatot olyan munkavállalóra bízzunk, aki tapasztalattal és szakképzettséggel rendelkezik az adott területen: bízzunk meg szakembereket a feladatokkal, a szakemberekben pedig bízzunk meg! A szakemberek javaslatait, tanácsait további viták során lehet finomítani, strukturálni, azonban minden esetben vegyük figyelembe az adott szakemberek véleményét, előzzük meg, hogy a szakmai megfontolások elfogadhatatlan mértékben felhíguljanak vagy politikai megfontolások áldozatául essenek.

Mindig legyenek pontos elképzeléseink arról, hogy a szervezetben adott szakterületnek ki a szakértője, és az adódó problémákat mindig azonos koncepció alapján szignáljuk ki. A kapkodás, a hasonló feladatok koncepció nélküli kiosztása, a keresztbe szervezés vagy, ha engedünk a hangoskodók nyomásának, komoly káoszhoz, belső feszültségekhez vezethet.

Kezeljük a beosztott kollégákat a helyükön. Ne feltételezzünk nagyobb kompetenciákat egyes munkavállalóinkról, mint amelyekkel valóban rendelkeznek. Bár a kompetencia nem minden esetben feleltethető meg egy az egyben a megszerzett végzettséggel, és kivételek mindig lehetnek, de alapvetően sokkal kisebb az esélye annak, hogy egy, az adott szakmában végzettséggel nem rendelkező kolléga kompetensebb, mint az, aki valamilyen végzettséggel rendelkezik az adott szakterületen.

A blogbejegyzésben foglalt helyzet sikertelenséghez, a hozzáértő kollégák frusztrációjához és elvándorlásához vezet. Ennek elkerülése, megakadályozása egyértelműen az adott szervezet vezetőjétől, a vezetési módszerektől, a kialakult struktúráktól, legvégső soron a legfelső vezető felkészültségétől függ.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746