Két vállalkozó beszélget.
– Te adsz fizetést az embereidnek?
– Én nem. És te?
– Én sem. És a tieid bejárnak dolgozni?
– Bejárnak. És a tieid?
– Azok is.
– Te, nem kellene ezektől belépődíjat szedni?
A szakállas vicc talán sokakat megmosolyogtat, de igazából korántsem olyan vicces.
A munkaadók számára a munkabér (és annak közterhei) az egyik legjelentősebb költséget jelentik, azonban a munkavállalók számára ez a megélhetés forrása. A munkabér ezzel együtt úgynevezett ?higiénés? tényező is: ha túl magas, azzal nem érünk el eredményt ? vagy éppen rontunk a helyzeten -, de ha túl alacsony, akkor az, minden esetben káros hatásokkal párosul.
Cégvezetőként mielőtt megalkotjuk cégünk bérezési rendszerét, érdemes számba venni, mi minden szerepet is betölthet egy jól megkonstruált bérezési rendszer. A bérezés egy vállalkozás egyik legnagyobb rendszere, amelynek harmonikusan, stabilan, és feszültségektől mentesen kell működnie, ha attól többet várunk, mintsem csak az elvégzett munka ellenértékének kifizetését.
- A munkabér egyrészről költség: kifizethető-e? Megvan-e a fedezete?
- Másrészt a megélhetés forrása: elegendő-e a méltányos színvonalú megélhetésre?
- Legyen motiváló: sarkaljon nagyobb eredmények elérésére, de ne rövidtávon, a rövid távú teljesítmény ugyanis nem valós teljesítmény. A rövid távú motiváció rövid távú gondolkodáshoz vezet, az időhorizont rövidülése viszont hosszabb távon rombolja a teljesítményt és a cég versenyképességét.
- Legyen igazságos: ne gerjesszen bérfeszültségeket. Nem csak az egyes részlegeken belül, hanem a részlegek között, az egész céget tekintve kell harmonikusnak lennie, elkerülendő a részoptimalizációt. (Részoptimalizáció: olyan folyamat, amely során a szervezet egyes egységei önmagukban optimálisan működnek, azonban összhangjuk nem biztosított. A harmonikusan működő részlegek sokkal inkább egymástól függetlenül, semmint egy egységes cégként funkcionálnak)
- Legyen méltányos: honorálja a tudást, befektetett energiákat, hozzáállást, végzett munkát. Ne függjön a szerencsétől, sokkal inkább a hozzáadott értéktől, valós teljesítménytől. Ne függjön attól ? főleg az értékesítésen kívüli részlegeknél -, hogy ugyan azzal a munkával egyik ügyfélnél komolyabb árrést lehet elérni, mint a másiknál.
- Legyen attraktív: legyen alkalmas arra, hogy a tehetségeket idevonzza és segítsen őket megtartani
- Legyen kiszámítható: mindenki tudja, hogy ha „ezt teszem, akkor ennyit fogok keresni”
- Igazodjon az egyes részlegek sajátos igényeihez, de anélkül, hogy az előbbiek közül bármelyiket is megsértenénk. (Pl. az értékesítés különleges igényei)
- Szolgálja ki a szervezet hosszú távú céljait: tudatos és megtervezett bérpolitikával sokat tehetünk a kitűzött hosszú távú célok eléréséért, és ellenük is. Pl. a direkt jutalékos rendszer nem szolgálja, hanem rombolja a csapatmunkát és így a csoport-teljesítményt, mert nem csoportos, hanem egyéni teljesítményre ösztönöz. A visszacsatolás hiánya viszont pazarláshoz vezet: a munkavállaló nem lesz érdekelt a takarékoskodásban, pl. az erőforrásokat nyakló nélkül használja, mert az „ingyen van”. Ez a fénymásolópapírtól kezdve a villanyszámláig mindenre ez vonatkozik.
- Legyen jogszerű: a munkavállaló fizetése nem függhet semmilyen, az adott munkavállalón kívüli körülménytől. A törvény kifejezetten tiltja a csoportbérezést, illetve a 100% teljesítménybér alkalmazását szigorú feltételekhez köti. Ennek ellenére HR szempontból célszerű a csoport-teljesítményt ösztönző bérstruktúra felállítása, ilyen esetben azonban jogi szempontból körültekintően kell eljárni.
- Legyen fenntartható: a fentiek hosszú távon is valósuljanak meg
- Legyen tartós: ne változzon félévente-évente, legalább 5 évig (kisebb módosításokat, finomhangolást leszámítva) ne kelljen hozzányúlni.
Célszerű a munkakörök által potenciálisan hozzáadott értéket a középpontba állítani, és bérezési rendszerünket ennek maximalizálása köré felépíteni, és rendszeresen, objektíven megvizsgálni, hogy a munkavállalók egyéni teljesítménye, hozzáállása, felkészültsége az adott időszakban mennyire felelt meg ezeknek a kritériumoknak. Ezt beárazva, egy tudatos szervezetfejlesztést és szervezet-tervezést követően egy stabil, a cég céljainak elérését szolgáló fizetési rendszer alkothatunk.
A stabil, nyilvános és kiszámítható bérezési rendszer pedig mindenki számára előnyös. Egyrészt megkönnyíti a munkáltató távlati céljainak elérését, másrészt a munkavállalók számára egyértelmű lesz, hogy mit kell tennie ahhoz, hogy kitűzött célját, a magasabb fizetést elérje.
Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó
Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.
Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:
Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746
A fizetés nem csak havonta számlára érkező összeget takar. Ezzel irányíthatjuk a munkavállalók viselkedését, hozzáállását és hozzáadott értékeit. E heti adásunkban a fizetés és a fizetési rendszer kérdésében vizsgáljuk a legfontosabb a munkáltatói és munkavállalói alappilléreket.
A mai világban a KKV szektor vezetőinek és HR-eseinek is be kell vezetniük a multiknál már alkalmazott motivációs rendszereket annak érdekében, hogy a különböző generációkat hosszabb távon ők is meg tudják tartani.
Király Csilla
A mai világban a KKV szektor vezetőinek és HR-eseinek is alkalmazniuk kell a multiknál már jól ismert motivációs rendszereket, annak érdekében, hogy a különböző generációkat hosszabb távon ők is meg tudják tartani.
Generációs különbségek az álláskeresési technikákban is megmutatkoznak. Az X-ek még elsősorban a régi típusú, hagyományos formájú önéletrajzokat használják, ahol a tapasztalataikat domborítják ki, ezzel szemben az Y-ok már inkább az új típusúakat szeretik, melyeknek a mintáját az internetről szednek le, és a tanulmányaikon van a hangsúly. Szakmai ismereteket azonban érdemes szerezniük diákmunkákkal, szakmai gyakornoki programokkal akár az 
A generációs különbségeket vizsgáljuk a munka világában. Király Csilla, az EU-Csoport koordinációs vezetője 10 éves munkatapasztalatát osztja meg a hallgatókkal.