Hogyan kerüljük el, hogy egy szervezet energiáinak nagy része feleslegesen vesszen el?

Hogyan kerüljük el, hogy egy szervezet energiáinak nagy része feleslegesen vesszen el, ezzel súlyos veszteséget okozva cégünknek?

Szerepkonfliktusok és szereptévesztések a munkahelyen.

Valahol olvastam, hogy egy jármű üzemanyag fogyasztásának 30-35%-a a különböző súrlódások leküzdését szolgálja. Amennyiben a fékezéseket is ide számítjuk, az üzemanyag felhasználás akár 60-65%-a is a súrlódások leküzdése érdekében merül fel. Ha tehát megfontoltabban vezetnénk, és kevesebbet fékeznénk, megfontoltabban adnánk a gázt, valamint tökéletesebb autókat terveznénk, autóink fogyasztása több, mint felével csökkenthető lenne.

Nem, nem autóipari cikket olvas a Tisztelt Olvasó. Képzeljük el, mi lenne, ha autónk egyik alkatrésze egy másik alkatrész szerepét venné magára: mondjuk a generátor szeretne üzemanyagot adagolni, vagy a turbó lenne felelős a légkondicionálásért. Az eredmény káosz, egy működésképtelen alkatrész-halmaz lenne.

Hasonló eredményre juthatunk, ha munkahelyünkön az egyes szervezeti egységek vagy személyek szerepeit és funkcióját nem tisztázzuk: ilyen esetekben szerepkonfliktusok és szereptévesztések terhelik a szervezetet, az ?üzemanyag? – a munkavállalók fizikai és szellemi energiái – pedig együttműködés helyett felesleges súrlódásokra vagy összeütközésekre pazarlódnak.

Mi is az a szerepkonfliktus? Szerepkonfliktusról akkor beszélünk, amikor egy szervezeti egység, üzleti funkció vagy személy több, egymástól idegen funkciókat lát el, egymással ütköző követelményeknek kell megfelelnie. Ilyen ?ütközések?, szerepkonfliktusok felmerülhetnek például abból, hogy ellenérdekelt munkaköröket kell egyszerre azonos személyeknek betölteniük, vagy olyan egymástól független munkaköröket, amelyek különböző személyiségeket kívánnak.

Az elsőre szép példa például, ha a gyártásért és a minőségbiztosításért ugyanaz a személy vagy csoport felelős: a gyártásért felelős személy feladata, hogy a megrendelt mennyiséget minél előbb és minél olcsóbban legyártsák, a minőségbiztosításért felelős személy számára pedig az a fontos, hogy a termékek minősége megfeleljen a kívánalmaknak. A két részleg tehát kvázi ?ellenérdekű fél?, amennyiben a minőségbiztosításért felelős feladata, hogy a gyártmányokban hibákat keressen, míg a gyártásért felelős szerint esetleg ?jó lesz az még!?.

A szerepkonfliktusok másik csoportja az, amikor egy személynek olyan feladatkörei vannak, amelyek eltérő követelményeket támasztanak a személlyel szemben. Ilyen például, ha a könyvelésért felelős személy felel a marketingért, vagy mondjuk a fuvarok megszervezéséért. A jó könyvelő számára 1+1 mindig 2, feladata, hogy a helyén üljön, és az akták mindig az ?élükön álljanak?. Munkájához csend és elmélyültség szükséges, és nagyon szigorú szabályok, sztenderdek szerint végzi munkáját, amely sokszor csak akkor szembetűnő, ha valamilyen hibát vét. Ezzel szemben a marketinges számára 1+1 mindig több, mint 2, kreatív, szabad gondolkodó, meghökkentő ötletekkel áll elő, és azokat meg is tudja valósítani. Vagy a fuvarszervező például folyamatosan telefonál, kapcsolatot tart, problémákat old meg, jön-megy, intézkedik. Jó marketinges tehát nem lehet szabálykövető, kötött gondolkodású ember, jó fuvarszervező sem lehet valaki, aki az elmélyült, csendben végezhető munkát szereti, és jó könyvelő sem lehet az, aki nem szeret egy helyben ülni, és gondolatai a számoktól messze szárnyalnak.

A szervezeten belüli másik jelentős veszteségforrás a szereptévesztés. Szereptévesztésről akkor beszélünk, amikor egy egység vagy személy más munkájába ártja bele magát: például amikor a könyvelés – mint kiegészítő, nem termelő funkció – igényeinek megfelelően folynak értékesítési vagy termelési folyamatok. Természetesen nem az a gond, ha egyes funkciók más szempontokat is figyelembe vesznek a napi munka során, azonban ha munkájuk legfőbb szempontjává egy másik osztály igénye lép elő, és ez a szakmai szempontokat is háttérbe szorítja, akkor ez mindenképpen szerepkonfliktusokhoz vezet. Hasonló helyzet állhat elő például olyan esetben is, amikor az értékesítés próbálja meghatározni a termelés szakmai szempontjait, vagy részt kíván venni a termelésben, vagy fordítva: amikor az értékesítés tevékenységének egy részét a termelés végzi el. Ilyen esetekben ugyanis valakit elvonunk a saját feladata elől abból a célból, hogy olyan munkát végezzen el, amelyet másnak kellene.

Ezen tökéletlenségek, belső súrlódások és összeütközések folyamatos konfliktushelyzeteket generálnak, a termelés, értékteremtés rovására mennek, és jelentősen csökkentik a munkavállalók munkára fordított energiáit és idejét, hiszen ezeket a termelő folyamatok működtetése helyett a belső súrlódások leküzdésére pazarolják.

A fentiek természetesen nem jelentik azt, hogy a vállalkozásnak egy fogaskerekekből álló gépként kell működnie, ahol mindenki szemellenzővel csak a saját tevékenységére koncentrál. Az ilyen helyzeteket ?részoptimalizálásnak? hívják: ilyen helyzetekben az egyes részek önmagukban ugyan optimálisan működnek, de a ?nagy egész? optimális működésének igénye háttérbe szorul.

A folyamatok helyes megszervezése, a szervezeten belüli rend fenntartása nem egyszerű feladat. Az erre irányuló vezetői szándékot személyes érdekek és sérelmek akadályozhatják, akár zátonyra is futtathatják. A rész és az egész érdekei közötti összhang megteremtése, a szervezet optimális és a hatékonyságot leginkább biztosító működésének kialakítása és a szervezeti ?rend? fenntartása az egyik legfontosabb vezetői funkció. Ezeket a feladatokat csak a legfelsőbb vezető tudja elvégezni, ezeket nem, legfeljebb egyes részeit lehet delegálni, azonban ezekhez a feladatokhoz komoly hozzáértés és szakértői támogatás szükséges.

Egy szervezeti átvilágítás során napvilágra kerülhetnek a személyeken vagy csoportokon belüli szerepkonfliktusok, vagy az egyes személyek vagy csoportok szereptévesztései, minden olyan jel, amely a vállalkozás hatékonyságát, ezáltal versenyképességét károsan befolyásolja. Intő jel lehet a magas fluktuáció, a sok hiányzás, de akár a megnövekedett cégen belüli email forgalom, a kézzel fogható feszültség is. A kollégák kevesebbet mosolyognak, marják egymást, nem megfelelően beszélnek egymással, és egymás közötti ügyeiket leginkább a felsőbb vezetőkön keresztül, vagy őt is bevonva intézik. Szintén intő jel lehet, ha a szervezeti ábra felrajzolása nehézségekbe üközik, értelmezése nehéz, az ábra áttekinthetetlenül kusza.

A vállalkozások fejlődése során törvényszerű, hogy a néhány fős kisvállalkozások több tucat fős középvállalkozássá alakulása közben ilyen helyzetek előálljanak. A vállalkozás továbblépéséhez ezen belső akadályok elhárítása elengedhetetlen.

Az EU-JOBS Kft. által végzett munkahelyi audit szolgáltatás egy hatékony eszköz lehet arra, hogy az ilyen akadályokat elhárítva felkészülhessen a továbblépésre!

Bővebb tájékoztatás kapcsán állok rendelkezésére a gabor.hoffmann@eucsoport.hu e-mail címen.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó