Jutalmazási és motivációs eszközök egy jól működő vállalatban

employer-brandingAz év végi jutalmazások, fizetések, motivációk és a fiatal, pályára lépő generáció munkavállalási attitűdjéről beszélgetett a Trend FM adásában Kall Anikó, a MOL Hungary Képzés és kompetencia fejlesztője valamint Pataki Zoltán, ez euCSOPORT Elnöke.

Pár hete publikáltak egy kutatást, amiben több ezer gimnazista válaszolt, és e szerint, a középiskolások anyagi elvárásai legalább százezer forinttal meghaladják a reálisat és az adhatót. A gyakorlatban azonban ez sokkal árnyaltabb kérdés, meséli Kall Anikó. “Azok a végzős egyetemista diákok, akiket mi alkalmazunk, már két lábbal állnak a földön, az ő várakozásaik megfelelnek a realitásnak. Ennek a nagy eltérésnek, a náluk fiatalabbaknál az lehet az oka, hogy Magyarországon még mindig nem divat a gyerekeket bevonni a családi költségvetésének tervezésébe. Nem tudják a szülők mennyit keresnek, hogy mennyi a költség, és hogy hogyan történik a beosztás.”

Legyen akár diák, akár főállású munkavállaló, attól mert valaki megkapja a fizetését önmagában nem lesz motiváló erő számára. A munkahelyen szerződik a munkavállaló és a munkáltató egy közös célra, és ennek megvan a piaci ára. Ha a feltételek végrehajtása után a munkavállaló megkapja a megegyezés szerinti kompenzációs csomagját, az önmagában még nem motiváló. A Maslow piramis a motiválási rendszer működésének leírására is alkalmas; amennyiben az elvártnak nem felelnek meg a munkakörülmények, vagy ha a munkavállaló nem tudja megvalósítani önmagát nem lesz elégedett. “Nálunk a MOL csoporton belül nagyon sok féle munkavégzés és beosztás van, ezért mindenhol más a logikája a juttatási csomagoknak. Szerencsénkre, a MOL-nak piaci szinten, karrier aspektusban is nagy a hívóereje a fiatal munkavállalóknál, a kérdés számunkra az, hogy hogyan tudjuk megtartani a jövő tehetséges generációját.”

Az euDIÁKOK Iskolaszövetkezet elnöke szerint napjainkban egyre több vállalkozás választ komolyabb, szakmai pozíciókra diák munkaerőt. A fiatal pályakezdők az egyetemi padokból frissen hozzák magukkal a tudást, és hatalmas lendület, lelkesedés és tudásvágy jellemzi őket. Bizonyítási vágyuk és terhelhetőségük okán akár komolyabb pozíciókat is rájuk lehet bízni. Motivációs eszköz lehet diák munkavállalók esetében, hogy később a cég teljes állású munkavállalójává válhatnak, így biztosítva érezhetik a jövőjüket.

A munkavállalóért sosem a cégen belül versenyzünk, hanem a versenytársakkal. A belső versenyek sosem szülnek jó megoldásokat, hacsak nem az együttműködést, a csoportkohéziót erősítik. A versenytársakkal való versengés előre, egy közös irányba hajtja a vállalatot, ehhez pedig fontos a világosan meghatározott és közös cél, hogy ne legyenek ellenérdekeltségek. Ebben a folyamatban a vezetőnek nagy szerepe van. A vezetők határozzák meg egy cég kultúráját, az együttműködéseiket és azt a kemény struktúrát, ami működteti az egész szervezetet. Céghez szerződünk, – tartja a mondás – de vezetőtől jövünk el. Jó vezetőnek nagyon kevesen születnek, azonban ezeket a kompetenciákat lehet fejleszteni, tudatosan formálni, kezelni a komplementereket. Ez megnyilvánul abban például, hogy tőle különböző emberekkel vegye körbe magát a munka során, így kiegészítik egymást a kollégák és sokkal variabilisebb lesz szervezet.

A különböző adottságokkal bíró vezetőkkel és az őket kiegészítő munkavállalókkal tud a leghatékonyabban működni. “Az euCSOPORT-nál munkaerő közvetítés és munkaerő-kölcsönzés esetében igyekszünk mindig a legpontosabban, sok esetben személyesen felmérni az adott szervezetet és a vezetőjét, azok személyiségét és tulajdonságait, hogy a kiválasztások során a számukra a legmegfelelőbb munkaerőt tudjuk biztosítani, mind a hasonlóságok mind az ellentétek skáláját megerősítve.” – meséli Pataki Zoltán.