Cégvezetőként naponta hozunk döntéseket. Döntéseink súlya azonban az idő múlásával, a szervezet növekedésével és a környezet változásával egyre nő, ugyanakkor döntéseinket a szervezet egyre távolabbi pontjain hajtják végre.

A kezdetek kezdetén a vállalkozó önmaga hajtja végre saját döntéseit. Majd kollégái lesznek, és a döntéseket ők hajtják végre. A szervezet növekedésével azonban a hierarchia egyre mélyül, és már beosztottjainknak is lesznek beosztottjaik, és talán már azoknak is lesznek asszisztenseik, alárendeltjeik. Kommunikációs közhely, hogy minél nagyobb távolságot tesz meg egy üzenet, minél több kézen megy keresztül, annál nagyobb átváltozáson megy keresztül, mire a végfelhasználóhoz kerül. Minden közbülső állomás az üzenetet a saját szempontjai szerint értelmezi, kiemel belőle számára fontos, és elhagy számára értéktelennek vagy hátrányosnak tűnő részeket, így esetleg egy 2-3 rétegű szervezetben a vezető által meghozott döntések teljesen más formában érkeznek meg, illetve hajtódnak végre. Ha egyáltalán.

A vezetők erre sokszor úgy reagálnak, hogy újra ?kézbe veszik? a dolgokat: mint annakidején, amikor a szervezet még kicsi és átlátható volt, minden utasítást közvetlenül a vezető adott ki, a nagyobb szervezet végpontjain dolgozókat újra ?vagy még mindig? közvetlenül, és a napi munkavégzés részleteibe menően utasítja. Ezt a jelenséget a menedzsment tudomány ?mikromenedzsmentnek? hívja, és tengernyi irodalma van. A mikromenedzsment gyakorlatilag a vezető látszat-tevékenysége, amikor fontos dolgok helyett látványos dolgokkal foglalkozik.

A mikromenedzsmentnek 3 komoly veszélye van.

1. Az apró, részletkérdésekkel foglalkozó vezető nem foglalkozik a cég stratégiai irányításával, így a cég a ?stratégiai sodródás? állapotába kerülve gyakorlatilag irányítatlanul, koncepció nélkül hányódik.
2. Az alkalmazottak hozzászoknak ahhoz, hogy minden döntést készen kapnak, így nem is hoznak döntéseket. A vezető nélkül a szervezet megbénul, a döntések felelősségét senki nem meri felvállalni. Ez is a stratégiai sodródás egyik jelensége.
3. Mivel nem csupán a döntések, hanem az azokkal ellentétes irányba áramló információk is torzulnak az átadási pontokon (pl. beosztott ? csoportvezető – középvezető ? felsővezető), a döntéseket meghozó felsővezető a döntéseket torzult információk alapján fogja meghozni, így azok a végeken ?érdekes? lelkiállapotot váltanak ki. A döntés címzettje nem fogja érteni a döntést, mert esetleg szembe megy azzal, amit a beosztott célszerűnek vagy kivitelezhetőnek talál, így a célszerűtlen döntések miatt az az érzése támad, hogy a vezető ?beleüti az orrát? olyan dolgokba, melyekről igazából már fogalma sincsen.

A végrehajtási helytől távolabb meghozott döntések ezért szükségszerűen rosszak lesznek: egy jó döntés inkább a szabályt erősítő kivétel lesz, semmint a szabály maga.

Egy jó vezető tehát szükségszerűen a lehető legalacsonyabb szintre delegálja a döntéseit: főszabály szerint a döntéseket mindig azon a legalacsonyabb szinten kell meghozni, aminél lejjebb azok már nem delegálhatók.

A döntések meghozatalának a szint mellett van egy másik dimenziója is: a módszer, amivel a döntést meghozzák.

Egy döntést alapvetően háromféle módon lehet meghozni.

1. Az ad-hoc döntés gyakorlatilag a ?fej vagy írás? módszer. Ez a módszer alkalmazható olyan döntési helyzetekben, amikor két, az adott pillanatban objektív szempontok szerint eldönthetetlen alternatíva közül kell választani, azonban egy szervezetet ad-hoc döntésekre értelemszerűen nem lehet alapozni.
2. Az érdek alapú döntések vészhelyzetekben lehetnek rendkívül eredményesek: egy süllyedő hajón a túlélés az egyetlen cél, ilyen helyzetekben nem nagyon érünk rá moralizálni. Míg a cég kezdeti életszakaszában illetve válság szituációkban az érdek alapú döntések jelenthetik a túlélés zálogát, a normál napi működés során az érdek alapon meghozott döntések a szervezet bukását okozhatják. Az érdekek ugyanis nem csupán időben, de személyek vagy szervezeti egységek között is viszonylag gyorsan változhatnak. Nekem ez az érdekem, neki az. Ma ez az érdekem, holnap az. Az érdek alapú döntésekkel bár gyors sikereket lehet elérni, önellentmondásokhoz vezetnek, ugyanakkor a beosztott dolgozók és az elsőszámú vezető érdekei közti különbségek miatt a végrehajtási helyeken ugyanolyan hatást válthatnak ki, mint az ad-hoc döntések. Érdek alapú döntésekkel a vezető saját magával is könnyen szembekerülhet, a szervezetben zavart kelt, és komoly működési hibákhoz vezet. Az érdek alapú döntéseknél minden esetben meg kell vizsgálni, hogy az érdek fenn áll-e még, így az egyes döntések nem csupán önellentmondásokkal terheltek és célszerűtlenek, hanem lassúak is lesznek.
3. Az érték alapú döntések kiegyensúlyozott normál napi működés biztosításának eszközei. Az értékek időben és térben is lényegesen stabilabbak mint az érdekek, olyan bázist képeznek, melyre biztosan lehet építeni. Az érték alapú döntések rövidtávon korlátozhatják a vezető szabadságát, azonban hosszú távon konzisztensek és kiegyensúlyozottak, a szervezet szereplői számára kiszámíthatóak és biztonságot nyújtanak. Az értékek viszonylagos állandósága miatt a döntések gyorsak és jók lesznek, ugyanakkor ez a döntési mód teszi egyedül lehetővé a döntések alsóbb szintekre való delegálását. Alapfeltétele azonban, hogy a szervezet számára fontos értékeket mindenki számára pontosan és előre tisztázzák, az értékek kommunikációja pedig tiszta, egyértelmű, határozott és világos legyen.

Egy stabil és kevés belső súrlódással működő szervezet esetében tehát a lehető legalacsonyabb szinten, a szervezet értékei alapján meghozott döntések lesznek a legcélravezetőbbek.

Ez azonban komplex HR problémákat vet fel, ugyanis a szervezet szereplőinek alkalmasnak kell lenniük

• az értékek felismerésére
• a döntési helyzetek azonosítására
• a megfelelő döntések meghozatalára.

Nyilvánvaló, hogy egy alkalmatlan emberekkel feltöltött szervezetben a vezető mintegy önvédelemből központosítja a döntéseit, hiszen beosztottjai felkészültségére, szaktudására és jellemére nem hagyatkozhat, azonban ez a kérdés sokkal inkább felveti a vezető alkalmasságát: egy jól vezetett szervezetben nem halmozódhatnak fel ilyen szereplők.

A szervezet tehát csak akkor lesz alkalmas a fent leírt módszerrel való döntéshozatalra illetve a döntések végrehajtására, ha a vezető a HR szakmai szempontokat is figyelembe véve tudatosan alakítja ki a szervezeti kereteket, a szervezet személyzeti politikáját, a kiválasztás és bérezés módszereit, hogy ezáltal hosszútávon biztosíthassa a szervezet sikerét és működését.

Az euCSOPORT felkészült tanácsadóival segíthet Önnek felmérni azokat a tényezőeket, melyek segíthetnek Önnek egy harmonikusan működé szervezet felépítésében, a megfelelő munkatársak kiválasztásában illetve a bérezési rendszer felépítésében.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó
euJOBS

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746