A napjainkra jellemző munkaerőhiányos időkben a cégeket egyre jobban aggasztja, hogy a munkavállalóikat a konkurenciájuk elcsábítja, ezért ezt szeretnék valamilyen jogi eszközzel megakadályozni. Erről szól a versenytilalmi megállapodás. A versenytilalmi megállapodást azonban nagyon könnyű elrontani: könnyen előállhat olyan helyzet, hogy a megkötésekor jogszerű megállapodás az érvényesítésekor válik jogszerűtlenné.

Ennek egyik példája, amikor a felek megállapodnak, hogy a versenytilalom ellenértékeként a havi fizetésen felül havonta rendszeresen kap egy bizonyos juttatást a munkavállaló. A munkavállaló munkabérén felül kapott (a hosszú kifutásra számítva) egy csekélyebb összegű ellenértéket a versenytilalomért. Cserébe a munkavállaló vállalta, hogy munkaviszonya megszűnését követő 2 évig nem helyezkedik el konkurenciánál. A példában ismertetett megállapodás jogszerű, hiszen az évek során juttatandó összeg bőven meghaladja a két évi tilalomért járó minimális ellenértéket. Mindazonáltal, ha munkaviszony idő előtt szűnik meg, és a munkatárs 8 hónap múlva felmond, hogy másik, hasonló profilú, de jobban fizető céghez menjen, akkor a munkavállaló az eltelt 8 hónap alatt alig 1 havi átlagkeresetét kapja meg versenytilalom címén, így mindössze két hónap elteltével minden további nélkül elhelyezkedhet a konkurenciánál. A munkáltató ebben az esetben hiába ragaszkodik a teljes két éves tilalomhoz, annak ellenértékét nem fizette meg, és hiába szerette volna ezt megfizetni, a munkavállaló ezt – az eredeti megállapodás szerint – már nem volt köteles elfogadni.

Egy másik esetben a munkavállaló akkor vált jogosulttá a versenytilalom ellenértékére, ha az abban foglaltakat betartotta. A megállapodás alapján pedig – ha megszegi a tilalmat – kötbér fizetésére köteles. Azonban a megállapodás szerinti ellenértékre a munkavállaló utólag lett volna jogosult, csak akkor, ha betartotta a megállapodásban foglaltakat. Ha nem tartotta be, akkor nem lesz rá jogosult. Azonban ha nem lesz jogosult az ellenértékre, akkor vele szemben kötbér igénnyel sem lehet fellépni, mert hiányzik a jogügylet ellentételezése: a munkavállalót gyakorlatilag a megállapodás ingyenes szolgáltatásra kötelezte, ami nem jogszerű. A munkavállaló ezt a megállapodást is mindenféle külön kockázat nélkül megszegheti, hiszen a megállapodás a gyakorlatban nem minősül versenytilalmi megállapodásnak.

Egy újabb példa, amikor a munkavállaló munkaviszonyának megszüntetésekor szeretne a munkaadó versenytilalmi megállapodást kötni. Erre azonban a munkavállaló nem kötelezhető, a munkaviszony végeztével pedig már kényszerítő ereje sincs a munkáltatónak. Ezzel szemben a munkaviszony elejével, amikor a versenytilalmi megállapodás megkötésétől teheti függővé a munkaviszony létesítését. Ebben az esetben, ha a munkavállaló aláírja a megállapodást, akkor az a munkáltató számára kidobott pénz, hiszen a munkavállaló biztosan megtartja a megállapodást (nem tilalmas helyen szándékozik dolgozni), ha pedig nem írja alá, akkor pedig szinte biztosan tilalmas helyen kíván elhelyezkedni.

Amennyiben a munkavállalóval a munkaviszony közben kívánunk ilyen megállapodást kötni, de erre nem hajlandó, akkor erre hivatkozva a munkaviszonyt megszüntetni, a munkavállalót hátrányosan megkülönböztetni nem szabad.

De akkor mi is a versenytilalmi megállapodás?

Versenytilalmi megállapodás aláírásával a munkavállaló vállalja, hogy bizonyos

• munkakörökben, és/vagy
• cégeknél, iparágakban és/vagy
• földrajzi területen

nem fog elhelyezkedni, maximum két évig. A korlátozás nem lehetetlenítheti el teljesen a munkavállalót, tehát egy könyvelőt nem tilthatunk el attól, hogy könyvelőként dolgozzon, csak attól, hogy a számunkra konkurens vállalkozásoknál dolgozzon könyvelőként.

A versenytilalmi megállapodásért a munkavállaló arányos ellenszolgáltatásra jogosult. Az ellenszolgáltatás akkor arányos, ha annak összege legalább a korlátozással érintett idő 1/3-ára jutó bérét eléri, tehát minél nagyobb a korlátozás, az ellenérték annál magasabb. Ebben a tekintetben az ellenértéket a munkavállaló utolsó, aktuális béréből kell kiszámolni.

A félreértések elkerülése érdekében a versenytilalmi megállapodást célszerű a munkaviszony elején megkötni, akár a munkaviszony létesítésének feltételéül szabni, ellenértékét pedig a munkaviszony lezárultával egy összegben kifizetni.

Hoffmann Gábor Csaba
euCSOPORT
Okl. közgazdász
Munkajogi szakokleveles tanácsadó
Menedzsment és emberi erőforrás tanácsadó

Minden vállalkozás értéket termel: az általa elérhető erőforrásokat, anyagokat, energiát, tudást valamilyen új, a piacon értékesíthető termékké vagy szolgáltatássá alakít. A vállalkozásban elvégzett munkával a gyakorlatban a vállalkozás értéket ad hozzá a számára elérhető erőforrásokhoz. Amennyiben azt feltételezzük, hogy minden vállalkozás egyforma mértékben jut hozzá a szükséges erőforrásokhoz (azokat az emberi erőforrások kivételével minőségben homogénnek, mennyiségben pedig az éppen szükséges mértékűnek tekintjük), akkor az átalakító munka során termelt hozzáadott érték egyedül az emberi erőforrások minőségén múlik.

Egy vállalkozás termelékenysége, hatékonysága a vállalkozás által hozzáadott értéktől függ: minél magasabb a cég hozzáadott értéke, annál több felosztható jövedelem keletkezik. Amennyiben egy vállalkozás tevékenysége alig képvisel nagyobb értéket, mint az előállításához felhasznált anyagok összértéke (1+1=2,1), akkor a tulajdonosoknak és a munkavállalóknak csupán kevés pénzen kell megosztozniuk. Amennyiben azonban a végtermék jóval értékesebb, mint a felhasznált anyagok értéke (1+1=1000), bőséges pénzmennyiségen lehet osztozkodni. A hozzáadott érték tehát az első esetben gyakorlatilag nulla, vagy alig kimutatható, a második esetben pedig kifejezetten magas. A hozzáadott érték nagysága egyenes arányosságot mutat az értéket előállító emberi erőforrások színvonalával, a munkavállalók felkészültségével, képességeivel.

Hasonlóan működik mindez a vállalkozások világában is. Ahhoz, hogy vállalkozásunk hozzáadott értékét maximalizálni tudjuk, azonosítani kell, hogy az emberi erőforrások mely minősége az, ami a vállalkozás számára értéket termel. Szükséges azonosítani, hogy a lehetséges tényezők közül melyek azok, melyek a vállalkozás számára potenciálisan értéket hordoznak.

Az emberek által hordozott készségek és képességek igen sokrétűek lehetnek. Manapság divatos ezeket úgynevezett ?hard? (kemény), és ?soft? (puha) kategóriákba sorolni.

A ?hard? tényezők az objektíven és viszonylag egyszerűen mérhető dimenziók, mint például a végzettség, a nyelvtudás, bizonyos ismeretek vagy munkatapasztalat. Egyszerű ?igen/nem? kérdésekről beszélünk: megvan-e a végzettsége, beszéli-e az adott nyelvet, rendelkezik-e a szükséges tapasztalatokkal, vagy sem.

A másik kérdés sokkal összetettebb. A ?soft? tényezők legalább olyan fontosak, mint a ?hard? tényezők, ha bizonyos esetekben nem éppen fontosabbak. Ezek bizonyos személyiségtényezők, melyek rendkívül változatos dimenziókban nyilvánulhatnak meg. A teljesség igénye nélkül:

• monotonitástűrés: tömeggyártásba keresünk szalag mellé operátort, vagy utazó szerelőt?
• extrovertált/introvertált személyiségtípus: egy nyitott, embereket kedvelő értékesítőt keresünk, aki szeret szerepelni, vagy egy kontrollert, aki egész nap Excel táblákkal bíbelődik?
• konfliktuskerülés: egy garanciális igényeket fogadó ügyfélszolgálatra keresünk talpraesett kollégát, akivel nem lehet mindent ?megetetni?, vagy egy simulékony, csendes kollégát?
• szabálykövetés/kreativitás: olyan embert keresünk, aki betűről-betűre betartja a szabályokat (pl. beosztottat, ügyintézőt), vagy olyan kollégát, aki kreatívan megtalálja a megoldást minden problémára?
• követő/vezető: beosztottat keresünk, aki híven végrehajtja a kapott utasításokat, vagy vezetőt, aki mindig tudja, hogy milyen utasítást kell kiadnia, és azokat be is tartatja?

A felsorolás tetszőlegesen folytatható. A ?soft? tulajdonságok rendkívül fontosak. Képzeljünk el például egy monotonitást nem tűrő, extrovertált, tehát szereplési vágytól fűtött, feltűnősködő, konfliktuskereső, a szabályokkal nem annyira foglakozó, inkább kreatív, vezetői attitűdökkel rendelkező beosztott bérszámfejtőt. Egy ilyen ember vajon hány nap alatt fogja felrobbantani az irodát? Vagy képzeljünk el egy művezetőt, aki kedveli a monoton, egyszerű, ismétlődő feladatokat, végtelenül introvertált, magának való, aki alig beszél másokkal, ugyanakkor vezetői ambíciói egyáltalán nincsenek. Rá hogyan fognak felnézni a beosztottjai?

Mint láthatjuk, a személyiségtípusok, a ?soft? tulajdonságok legalább olyan fontosak, mint a ?hard? tényezők. Sokan elkövetik azt a hibát, hogy vagy egyiket vagy másikat fontosabbnak kiáltják ki a másiknál.

Egy építész végzettséggel nem rendelkezővel felépíttetnénk-e a házunkat? Bíznánk-e peres ügyeinket zugügyvédre? Irodánk informatikai rendszerét rábíznánk-e a szomszéd fiára, aki ?nagyon ügyes?, de szakmunkásképzőben kosárfonást tanul? Rábíznánk-e vadonatúj, sokmilliós termelő gépünk karbantartását Józsi bácsira, aki az elmúlt 40 évben iskolai gondnok volt?

A megfelelő, potenciálisan magas értéket termelni képes munkaerő felkutatása, kiválasztása tehát a vállalkozás alapvetően sikerének vagy kudarcának kulcskérdése. Ezt a döntést ne bízza a véletlenre, hanem vegyen igénybe egy megfelelően felkészült munkaerő-közvetítő vállalkozást.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó
euCSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzés ill. Munkaerő közvetítés, valamint diákmunka szolgáltatással kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Cégvezetőként naponta hozunk döntéseket. Döntéseink súlya azonban az idő múlásával, a szervezet növekedésével és a környezet változásával egyre nő, ugyanakkor döntéseinket a szervezet egyre távolabbi pontjain hajtják végre.

A kezdetek kezdetén a vállalkozó önmaga hajtja végre saját döntéseit. Majd kollégái lesznek, és a döntéseket ők hajtják végre. A szervezet növekedésével azonban a hierarchia egyre mélyül, és már beosztottjainknak is lesznek beosztottjaik, és talán már azoknak is lesznek asszisztenseik, alárendeltjeik. Kommunikációs közhely, hogy minél nagyobb távolságot tesz meg egy üzenet, minél több kézen megy keresztül, annál nagyobb átváltozáson megy keresztül, mire a végfelhasználóhoz kerül. Minden közbülső állomás az üzenetet a saját szempontjai szerint értelmezi, kiemel belőle számára fontos, és elhagy számára értéktelennek vagy hátrányosnak tűnő részeket, így esetleg egy 2-3 rétegű szervezetben a vezető által meghozott döntések teljesen más formában érkeznek meg, illetve hajtódnak végre. Ha egyáltalán.

A vezetők erre sokszor úgy reagálnak, hogy újra ?kézbe veszik? a dolgokat: mint annakidején, amikor a szervezet még kicsi és átlátható volt, minden utasítást közvetlenül a vezető adott ki, a nagyobb szervezet végpontjain dolgozókat újra ?vagy még mindig? közvetlenül, és a napi munkavégzés részleteibe menően utasítja. Ezt a jelenséget a menedzsment tudomány ?mikromenedzsmentnek? hívja, és tengernyi irodalma van. A mikromenedzsment gyakorlatilag a vezető látszat-tevékenysége, amikor fontos dolgok helyett látványos dolgokkal foglalkozik.

A mikromenedzsmentnek 3 komoly veszélye van.

1. Az apró, részletkérdésekkel foglalkozó vezető nem foglalkozik a cég stratégiai irányításával, így a cég a ?stratégiai sodródás? állapotába kerülve gyakorlatilag irányítatlanul, koncepció nélkül hányódik.
2. Az alkalmazottak hozzászoknak ahhoz, hogy minden döntést készen kapnak, így nem is hoznak döntéseket. A vezető nélkül a szervezet megbénul, a döntések felelősségét senki nem meri felvállalni. Ez is a stratégiai sodródás egyik jelensége.
3. Mivel nem csupán a döntések, hanem az azokkal ellentétes irányba áramló információk is torzulnak az átadási pontokon (pl. beosztott ? csoportvezető – középvezető ? felsővezető), a döntéseket meghozó felsővezető a döntéseket torzult információk alapján fogja meghozni, így azok a végeken ?érdekes? lelkiállapotot váltanak ki. A döntés címzettje nem fogja érteni a döntést, mert esetleg szembe megy azzal, amit a beosztott célszerűnek vagy kivitelezhetőnek talál, így a célszerűtlen döntések miatt az az érzése támad, hogy a vezető ?beleüti az orrát? olyan dolgokba, melyekről igazából már fogalma sincsen.

A végrehajtási helytől távolabb meghozott döntések ezért szükségszerűen rosszak lesznek: egy jó döntés inkább a szabályt erősítő kivétel lesz, semmint a szabály maga.

Egy jó vezető tehát szükségszerűen a lehető legalacsonyabb szintre delegálja a döntéseit: főszabály szerint a döntéseket mindig azon a legalacsonyabb szinten kell meghozni, aminél lejjebb azok már nem delegálhatók.

A döntések meghozatalának a szint mellett van egy másik dimenziója is: a módszer, amivel a döntést meghozzák.

Egy döntést alapvetően háromféle módon lehet meghozni.

1. Az ad-hoc döntés gyakorlatilag a ?fej vagy írás? módszer. Ez a módszer alkalmazható olyan döntési helyzetekben, amikor két, az adott pillanatban objektív szempontok szerint eldönthetetlen alternatíva közül kell választani, azonban egy szervezetet ad-hoc döntésekre értelemszerűen nem lehet alapozni.
2. Az érdek alapú döntések vészhelyzetekben lehetnek rendkívül eredményesek: egy süllyedő hajón a túlélés az egyetlen cél, ilyen helyzetekben nem nagyon érünk rá moralizálni. Míg a cég kezdeti életszakaszában illetve válság szituációkban az érdek alapú döntések jelenthetik a túlélés zálogát, a normál napi működés során az érdek alapon meghozott döntések a szervezet bukását okozhatják. Az érdekek ugyanis nem csupán időben, de személyek vagy szervezeti egységek között is viszonylag gyorsan változhatnak. Nekem ez az érdekem, neki az. Ma ez az érdekem, holnap az. Az érdek alapú döntésekkel bár gyors sikereket lehet elérni, önellentmondásokhoz vezetnek, ugyanakkor a beosztott dolgozók és az elsőszámú vezető érdekei közti különbségek miatt a végrehajtási helyeken ugyanolyan hatást válthatnak ki, mint az ad-hoc döntések. Érdek alapú döntésekkel a vezető saját magával is könnyen szembekerülhet, a szervezetben zavart kelt, és komoly működési hibákhoz vezet. Az érdek alapú döntéseknél minden esetben meg kell vizsgálni, hogy az érdek fenn áll-e még, így az egyes döntések nem csupán önellentmondásokkal terheltek és célszerűtlenek, hanem lassúak is lesznek.
3. Az érték alapú döntések kiegyensúlyozott normál napi működés biztosításának eszközei. Az értékek időben és térben is lényegesen stabilabbak mint az érdekek, olyan bázist képeznek, melyre biztosan lehet építeni. Az érték alapú döntések rövidtávon korlátozhatják a vezető szabadságát, azonban hosszú távon konzisztensek és kiegyensúlyozottak, a szervezet szereplői számára kiszámíthatóak és biztonságot nyújtanak. Az értékek viszonylagos állandósága miatt a döntések gyorsak és jók lesznek, ugyanakkor ez a döntési mód teszi egyedül lehetővé a döntések alsóbb szintekre való delegálását. Alapfeltétele azonban, hogy a szervezet számára fontos értékeket mindenki számára pontosan és előre tisztázzák, az értékek kommunikációja pedig tiszta, egyértelmű, határozott és világos legyen.

Egy stabil és kevés belső súrlódással működő szervezet esetében tehát a lehető legalacsonyabb szinten, a szervezet értékei alapján meghozott döntések lesznek a legcélravezetőbbek.

Ez azonban komplex HR problémákat vet fel, ugyanis a szervezet szereplőinek alkalmasnak kell lenniük

• az értékek felismerésére
• a döntési helyzetek azonosítására
• a megfelelő döntések meghozatalára.

Nyilvánvaló, hogy egy alkalmatlan emberekkel feltöltött szervezetben a vezető mintegy önvédelemből központosítja a döntéseit, hiszen beosztottjai felkészültségére, szaktudására és jellemére nem hagyatkozhat, azonban ez a kérdés sokkal inkább felveti a vezető alkalmasságát: egy jól vezetett szervezetben nem halmozódhatnak fel ilyen szereplők.

A szervezet tehát csak akkor lesz alkalmas a fent leírt módszerrel való döntéshozatalra illetve a döntések végrehajtására, ha a vezető a HR szakmai szempontokat is figyelembe véve tudatosan alakítja ki a szervezeti kereteket, a szervezet személyzeti politikáját, a kiválasztás és bérezés módszereit, hogy ezáltal hosszútávon biztosíthassa a szervezet sikerét és működését.

Az euCSOPORT felkészült tanácsadóival segíthet Önnek felmérni azokat a tényezőeket, melyek segíthetnek Önnek egy harmonikusan működé szervezet felépítésében, a megfelelő munkatársak kiválasztásában illetve a bérezési rendszer felépítésében.

Üdvözlettel:
Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó
euJOBS

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

A munkavállalók értékelése sok vezetőnek kínos, kellemetlen feladat. Kellemetlen nyíltan véleményt alkotni, ítéletet mondani valaki másnak a munkájáról, szembesíteni a teljesítményével. Sok vezető ódzkodik ettől, talán azért, mert az ilyen értékelések során az értékelő felkészültsége ? vagy éppen felkészületlensége ? is napvilágra kerülhet, illetve ódzkodik talán azért, mert az objektív szempontok szerint értékelt munkavállaló értékelése során tán kiderülne, hogy az illető fizetése nincs arányban a teljesítményével.

Akár a negatív, akár a pozitív visszajelzések motiváló erővel hatnak a munkavállalókra: amit jól csinál, abban megerősödik, amit nem jól csinál, abban igénye lesz a változásra. A visszajelzések hiánya demotiváló, a motivációját vesztett munkavállaló pedig nem lesz termelékeny. Ugyanakkor az értékelések tiszta vizet önthetnek a pohárba, hatásukra vezetői döntések megalapozottabbakká válnak, a szervezet pedig sikeresebbé.

Egy jól kidolgozott és rendszeres értékelési rendszer jó a munkavállalónak, mert elősegíti fejlődését, helyre teszi önbecsülését ugyanakkor jó a munkáltatónak is, mert ezáltal, növekszik a hatékonysága. Amennyiben rendszeres értékelések zajlanak egy szervezetben, hamar nyilvánvalóvá válik, hogy ki segíti, és ki hátráltatja a szervezetet, kik az értékes munkavállalók, és kik azok, akik csak balanszként lógnak a cégen.

Egy értékelési rendszer bevezetése során számos tényezőre figyelni kell. Az értékelés nem lehet személyeskedő, nem sérthet személyiségi jogokat, valamint nem lehet olyan tényezőket értékelni, amelyek nem függenek össze a munkavégzéssel.

Hasonlóan felkészültnek kell lenni az értékelések lebonyolításánál is. Az értékeléseknek rendszeresnek kell lenniük, ugyanakkor nem lehetnek túl gyakoriak: 1-2 hónap alatt nem következik be érdemi fejlődés, másrészt a túl gyakori értékelések inkább zaklatásnak tűnnek. Mindenkit értékelni kell, és lehetőleg mindenkit (munkakörtől, beosztástól és hierarchia-szinttől függetlenül) ugyanazon szempontok alapján. Az értékeléseket úgynevezett „értékelő-fejlesztő” beszélgetések során kell a munkavállalókkal megbeszélni. Nem fordulhat át hibáztatásba, a cél a munkavállaló segítése, fejlesztése, nem pedig a stresszelése, földbe döngölése. Nem értékelhetünk csak egy-egy kollégát, mert ebben az esetben az értékelés könnyen zaklatássá válik, és alkalmas lesz arra, hogy az adott munkavállalót megalázzuk, vagy vele valamilyen ?pozitív vagy negatív- megalapozatlan kivételt tegyünk.

Felmerül a kérdés, hogy ki értékeljen? A legelterjedtebb megoldás az úgynevezett 180 fokos értékelés. Ebben az esetben felülről lefelé, mindenki az alá közvetlenül beosztottakat értékeli. Ennél fejlettebb szervezeti kultúra esetén érdemes lehet az úgynevezett 360 fokos értékelések bevezetése, amelyek során nem csupán a vezető értékel, hanem a kollégák és a beosztottak is.

A nem megfelelően átgondolt munkavállalói értékelések számos veszélyt hordozhatnak. Ha a folyamat hibáztatássá fajul, a munkavállalók nem várni fogják, hanem rettegnek majd tőle. Ha az értékelő nem tud elvonatkoztatni a személyes prekoncepcióitól, akkor inkább vélemény-nyilvánítás, ítéletalkotás lesz belőle, mintsem értékelés. Célszerű törekedni arra, hogy lehetőség szerint objektív szempontok szerint értékeljünk, azonban bizonyos fokig megjelenhet benne az értékelő szubjektív ítélete is, azonban az objektív és a szubjektív elemeket megfelelő arányban kell szerepeltetni az értékelésben. Minél nagyobb a szervezet, az értékelésnek annál objektívebbnek kell lenniük, az objektivitást elősegíti, ha a munkakörök pontosan meg vannak tervezve, a szervezet egy tudatos tervezési folyamat eredményeképpen épül fel. Minél nagyobb és minél versenyképesebb a szervezet, annál valószínűbb, hogy a veszteségek ? átfedések és hiányok ? elkerülése érdekében a szervezet pontosan meghatározott keretek közt tervszerűen van felépítve, a pontosan meghatározott munkaköröket pedig olyan személyekkel töltjük be, akik képesek az adott munkakört betölteni, és eredményességüket, megfelelőségüket a munkakörhöz meghatározott KPI-kel mérjük. A KPI-k (Key Performance Indicators, Kulcs Teljesítménymutatók) meghatározása az értékelési rendszer alapja. Ebben határozzuk meg, hogy tulajdonképpen mit is várunk az adott munkavállalótól, mi alapján fogjuk megítélni, hogy ő jól, vagy rosszul végezte a munkáját. Amennyiben az adott munkavállalóra, adott munkakörre nem állapítottuk meg ezeket a mutatókat, addig az értékelés jó eséllyel csupán személyeskedés, az értékelő tényekkel alá nem támasztott szubjektív véleménynyilvánítása lesz, mely nem motiválni, hanem ellenkezőleg, demotiválni fogja a munkavállalókat.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

1. Próbanap

A munkaviszony létesítésével kapcsolatos egyik legáltalánosabb tévedés az úgynevezett ?próbanap? vagy ?próbamunka? intézményéhez kötődik. A próbanap azt jelenti, hogy a reménybeli munkavállalót néhány napra behívják, hogy a gyakorlatban bizonyítsa rátermettségét, hozzáértését. Ha a munkavállaló a próbanapon vagy próbamunkán megfelel, akkor felveszik és bejelentik. Bár maga a ?próbanap? vagy ?próbamunka? intézménye hivatalosan nem létezik, ennek ellenére van munkajogi megnevezése: úgy hívják, hogy ?feketemunka?, és bukás esetén a munkaügyi felügyelő nem tekinthet el a fejenként akár néhány százezer forintos bírságtól. A munkavállaló megismerésének nem ez a hivatalos módja, hanem a próbaidő, amely kifejezetten azt a célt szolgálja, hogy a munkaadó és a munkavállaló megismerjék egymást. Azonban a munkavállaló bejelentését nem lehet elkerülni, a próbaidő alatt is be kell jelenteni a munkavállalót, és munkaszerződést is kell vele kötni.

2. Próbaidő, hosszabbítás, új próbaidő

A második leggyakoribb hiba, amelyet a munkáltatók elkövethetnek, az a próbaidővel kapcsolatos. Igen, a próbaidő alatt is be kell jelenteni a munkavállalót, és igen, a munkavégzés előtt munkaszerződést is kell vele kötni. És nem, sajnos a próbaidő nem lehet hosszabb három hónapnál, és ezen felül hosszabbítani, ismételni sem lehet. A próbaidő olyan, mint egy ismerkedési est. Nyilvánvaló, ha a párok már ismerik egymást, akkor az ismerkedési estnek már sok értelme nincs. A próbaidő pontosan ezt a cél szolgálja: a munkaadó és a munkavállaló ismerjék meg, és próbálják ki egymást. Ha már egyszer ez megtörtént, akkor a próbaidő a funkcióját már betöltötte: azt ismételten kikötni (akár a munkaviszony felmondásával és újbóli megkötésével) nem lehet.

3. Közös megegyezés

A munkáltatók többsége úgy gondolja, hogy a ?közös megegyezés? egy olyan csodafegyver, amellyel a munkáltató bebiztosítja magát az esetleges ?kényelmetlenségekkel? szemben. Azonban ez nem így van. A közös megegyezés egy szerződés, pont olyan, mint amilyet mondjuk egy autó vagy egy lakás megkötésekor szoktunk kötni. ?Eladó eladja, vevő megveszi??. A közös megegyezés tehát nem más, mint a felek egyező akaratnyilatkozata. Ha bármely fél nem ért egyet a közös megegyezéssel, akkor nem köteles azt aláírni. A munkavállaló tehát egyrészt nem is köteles aláírni a közös megegyezést, másrészt, ha alá is írta, azt a bíróságon megtámadhatja, ha bizonyítani tudja, hogy az fenyegetés eredményeképpen jött létre. Érdekes eset lehet, amikor a munkavállalóval azért írnak alá közös megegyezést, hogy jogaiban korlátozzák. Például amikor a munkáltató tudja, hogy a munkavállalót fél éven belül le kell építeni, de nem akarja kifizetni a végkielégítését, ezért ?adminisztratív okokból? kiszervezik a munkavállalót, és ennek keretében közös megegyezéssel szerződést bontanak vele, majd egyből fel is veszik az új céghez. Mivel a munkavállalónak sejtelme sincs arról, mi készül, és rövidtávon nem is éri hátrány. Majd amikor kiderül, hogy a ?közös megegyezés? célja fél évvel azelőtt a végkielégítés kijátszása volt, a munkavállaló sikerrel fogja megtámadni a fél évvel korábbi közös megegyezést.

4. Leltárfelelősség

A leltári felelősség célja, hogy a munkavállaló(k) kezelésében álló árukészletben kár, hiány ne keletkezzék. Azonban leltári felelősségről csak olyan esetekben lehet megállapodni a munkavállalóval, ha a leltári készlethez más nem fér hozzá, a készlet elzárt és ellenőrzött körülmények közötti tárolását a munkáltató megoldotta. Olyan esetekben, amikor a készlethez olyanok is hozzáférnek, akiket a leltári felelősség nem terhel, a munkavállalókkal leltárfelelősségi megállapodást nem lehet kötni. Különösen igaz ez nyitott eladóterű üzlethelyiségekben elhelyezett árukészletre, ahol a vásárlók tetszés szerint hozzáférhetnek, vagy olyan berendezési tárgyakra, amelyet például egy ügyfélszolgálaton vagy irodában bárki használhat. Az ilyen ?megállapodáson? alapuló követeléseket jogszerűen nem lehet a munkavállalóval szemben érvényesíteni.

5. Fegyelmi büntetések

A fegyelmi büntetések intézményét 2012 júniusában hozta be az új Mt. Az ilyen büntetésekkel azonban eddig is szívesen éltek a munkáltatók, csakhogy sokan elfelejtenek a fegyelmi büntetések lehetőségéről a munkavállaló munkaszerződésében megállapodni. A munkavállaló csak akkor élhet a fegyelmi büntetések eszközével, ha arról a munkavállalóval a munkaszerződésben megegyezett, és betartja az erre vonatkozó szabályokat. Nem célszerű fegyelmi büntetéseket alkalmazni olyan esetekben, amelyek nem bizonyíthatók egyértelműen, vagy amelyek nem függenek össze a munkavállaló munkavégzésével. Például fegyelmi büntetéssel lehet sújtani valakit azért, mert munka közben mobiltelefonált, de nem lehet azért, mert kiment a mosdóba. A fegyelmi büntetések mértéke nem haladhatja meg a munkavállaló egy havi bérét, és célszerű a munkaszerződésben mind a tényállásokat, mind pedig a büntetési tételeket egyértelműen rögzíteni, a fegyelmi vétségeket pedig szabályszerű jegyzőkönyvvel, tanúkkal igazolni.

6. Bérlevonás

Sok munkáltató úgy véli, hogy a munkavállalók munkabéréhez szabadon hozzányúlhat, abból különféle jogos, vagy jogosnak vélt levonásokat eszközölhet. A munkavállaló munkabérét azonban a törvény védi: ahhoz hozzányúlni, abból levonni önhatalmúlag senkinek nem szabad. A munkáltató munkavállalóval szembeni esetleges követeléseit a törvényben meghatározott rend szerint érvényesítheti szabályszerű fizetési felszólítással vagy bírósági úton.

7. Munkaközi szünet

A munkáltatók nagy része abban a téves feltevésben van, hogy a munkaközi szünetet a munkavállalónak kell kivennie. A helyzet azonban az, hogy a munkaadó felelőssége gondoskodni arról, hogy munkavállalói a munkaközi szünet idejére a munkát megszakítsák. A törvény viszonylag precízen szabályozza a munkaközi szünet kérdését: a 6 órát elérő munkaidő esetén legalább 3, legfeljebb 6 óra munkavégzést követően legalább 20 percet, 9 órát elérő munkaidő esetén pedig további 25 percet kell kiadni.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Előző heti cikkünkben és rádióadásunkban a Human Element cég tanácsadója, Jeviczki Tamás pszichológus-tréner beszélt a vezetők és beosztottak közötti konfliktusok csökkentésének fontosságáról, a szervezet fejlesztéséről.

Egy szervezet fejlesztésekor egy szervezetek fejlesztésével foglalkozó pszichológus vagy tréner nem csinál mást, mint egy ?új szoftvert? tölt a szervezetre, hogy az minél hatékonyabban, minél eredményesebben működjön.

Azonban a szervezetek ? csak úgy, mint a számítógépek ? csak akkor képesek a ?rájuk töltött? új programot ?futtatni?, ha maga a ?szervezet?, azaz a ?hardver? rendben van, és felkészült az új, korszerűbb, összetettebb program futtatására.

Képzeljünk csak el egy olyan helyzetet, amikor egy elavult számítógépre próbálunk egy új, korszerű operációs rendszert feltelepíteni. Az eredmény a korábbinál is rosszabb lesz: az eddig csak lassúcska, korlátozott kapacitású számítógépünk tovább lassul, adott esetben teljesen hasznavehetetlenné is válik. A hardvernek tehát mindig megfelelőnek kell lennie a szoftver fogadására, és a választott szoftvert a hardver igényeihez kell méreteznünk.

A szervezetek, munkahelyek és cégek nyelvére lefordítva ezt az analógiát először meg kell győződnünk arról, hogy a szervezet elég fejlett ahhoz, hogy tovább fejlesszük. Amennyiben meggondolatlanul kezdünk bele egy szervezet fejlesztésébe, adott esetben többet árthatunk, mint amennyit használunk. Ezért mielőtt trénert hívunk, érdemes egy ?hard? szervezetfejlesztővel is átvizsgáltatnunk a vállalkozásunkat.

Vajon mi magunk, felső vezetők alkalmasak vagyunk-e a feladatunk elvégzésére? Kellően felkészültek vagyunk-e, szánunk-e elég időt a cég vezetésére? Nem szabad elfelejtkezni arról, hogy egy cég vezetése nem feltétlenül azonos a ?vállalkozással?: míg a cégvezetés (menedzsment) egy gyakran inkább adminisztratív teendő, a vállalkozás inkább egy szabadabb foglalkozás, amely ritkábban tűri a kötelékeket. Tengernyi szakirodalom szól az olyan vállalatvezetőkről, akiken ?túlnőtt? a cégük, és az ebből eredő konfliktusok a cég létét is veszélyeztethetik.

A középvezetőink megfelelően képzettek és rátermettek-e a rájuk bízott feladathoz? A szervezeti felépítés tudatos tervezés eredménye-e, vagy csak az idők során kialakult ?természetes? képződmény, mely tetszése szerint vadon nőt, mint az erdei gomba? A szervezetnél alkalmazott fizetési és motivációs rendszer elősegíti, vagy gátolja-e a hatékony munkavégzést? A munkamegosztás és a munkakörök stabilak és jól meghatározottak-e, vagy a cégünk inkább céhként, vagy gazdasági munkaközösségként, egymással laza kapcsolatban álló, de elkülönült csoportok halmazaként funkcionál?

Munkavállalóink rendelkeznek-e a szükséges képzettséggel és azokkal a személyes tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik, hogy profi segítséggel belőlük egy jól működő és hatékony csapatot kovácsoljunk?

A szervezetek ?szoftverének? fejlesztése előtt, vagy azzal egy időben tehát először célszerű tisztázni ezeket a kérdéseket, és a szervezet fejlesztését tudatosan, a szoft és a hard tényezők figyelembevételével megtervezni és végrehajtani.

Sokat tehetünk vállalkozásunk sikeréért, ha munkatársainkat gondosan megválogatjuk, az egyes állásokban az adott pozícióhoz legjobban illeszkedő munkavállalókat választjuk ki. Ez nem egyszerű feladat, érdemes lehet erre a célra megfelelő felkészültséggel rendelkező tanácsadó cég segítségét igénybe venni. Szintén sokat javíthat vállalkozásunk versenyképességén, ha az egyes feladatokat a megfelelő jogi formában foglalkoztatott munkavállalókkal végeztetjük el és élünk az egyes atipikus foglalkoztatási lehetőségekkel, mint például a részmunkaidős foglalkoztatás, a határozott idejű munkaszerződések, a távmunka, vagy akár a munkaerő-kölcsönzés vagy a diákmunka.

Megfelelő felkészültséggel megalapozhatjuk vállalkozásunk hosszú távú sikerét és eredményességét. Nem szabad elfelejteni: a szervezetfejlesztés nem úri huncutság, de nem is azonnal kifizetődő beruházás, hanem a hosszú távú és fenntartható fejlődés záloga.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Hoffmann Gábor Csaba

Bár a foglalkoztatás terhei Európában nálunk a legmagasabbak, még ebben a kellemetlen vállalkozói környezetben is vannak lehetőségek a költségek kordában tartására.

Az előző cikkünkben említett adókedvezmények mellett a munkaszervezésben illetve a megfelelő jogi formák megtalálásában további lehetőségek vannak.

A ?tipikus? foglalkoztatás a napi 8, heti 40 órában való teljes munkaidős munkavégzés. Amennyiben munkavállalónkkal ilyen szerződést kötünk, akkor őt ilyen keretek között kell foglalkoztatnunk akkor is, ha éppen nem tudunk neki megfelelő munkát adni, ha pedig több munkánk van, akkor számára túlórát kell elrendelni. Ez a nem túl rugalmas módszer éppen ezért rendkívül drága is, hiszen a munkavállalónak akkor is fizetnünk kell, ha nincs munka, és adott esetben akkor is túlórát kell fizetnünk számára, ha előtte elvégzendő munka hiányában 2 hétig állásidőn volt.

Az egyik legnépszerűbb módszer a munkaidőkeret alkalmazása. A munkaidőkeret lényege, hogy a munkavállaló szerződés szerinti munkaidejét a munkaidőkeret átlagában kell teljesítenie, illetve a szükséges pihenőidőknek is a keret átlagában kell kijönnie. A törvény azt mondja, hogy a munkaidő csak munkaidőkeret alkalmazásával osztható be ?nem egyenletesen?, tehát ha rugalmasan szeretnénk a munkavállalók munkaidejét megszervezni, akkor munkaidőkeretet kell alkalmaznunk. Ehhez nem szükséges semmilyen megegyezés, szerződésmódosítás a munkavállalókkal, a munkaadó egyszerűen csak elrendeli, és akár 4 hónapon keresztül is ?logisztikázhat? a munkaidővel. Ennek során csupán annyi megkötéssel kell számolni, hogy a munkavállalók napi munkaideje 4 óránál rövidebb és 12 óránál hosszabb nem lehet, elegendő 6 naponként 1 pihenőnapot kiadni. Mivel a munkavállalót heti 2 nap pihenőidő illeti meg, illetve heti átlag 40 óránál többet nem dolgozhat, ezért a munkaidőkeret során ki nem adott pihenőnapokat, illetve a 40 órás átlagot meghaladó munkaidő miatt felmerült ?csúszó-napokat? a munkaidőkeret végéig, akár egybevontan is ki lehet adni. A munkaidőkeret így egy igazán elterjed és rugalmas foglalkoztatási forma.

Amennyiben rugalmas foglalkoztatási lehetőségekről beszélünk, akkor nem kerülhetjük meg az egyszerűsített foglalkoztatást. Ennek lényege, hogy a ?rendes? állományi létszámtól függő mennyiségben egyszerűsített foglalkoztatás illetve alkalmi munka keretében foglalkoztathatunk munkavállalókat: ilyenkor a munkavállalók előzetes bejelentésével és az 500 illetve 1000 Ft. közteher utólagos megfizetésével eleget tehetünk mindenféle adminisztrációs kötelezettségünknek. A bejelentést telefonon, ügyfélkapun, sőt, most már okos telefonos applikáció segítségével is megtehetjük:  http://www.vg.hu/vallalatok/infokommunikacio/mobilalkalmazassal-is-be-lehet-jelenteni-az-egyszerusitett-foglalkoztatast-419694

Az egyszerűsített foglakoztatás egy vonzó lehetőség, azonban nem minden esetben megfelelő. A törvény azonban további ésszerűsítési lehetőségekkel is szolgál. Ezek az úgynevezett ?atipikus? foglalkoztatási formák.

Ilyen többek között a különböző részmunkaidős megoldások, a munkavégzés behívás alapján illetve a munkakör megosztása, a határozott időre kötött munkaszerződések, a diákmunka illetve a munkaerő-kölcsönzés. Ezek bizonyos körben akár egymással is vegyíthetők, így megfelelő munkaügyi felkészültséggel komoly összegeket spórolhatunk a foglalkoztatás költségein.

A legegyszerűbb megoldás, ha egy-egy munkavállalót határozott időre veszünk fel: egy kiesett kolléga helyettesítésére, vagy egy projekt idejére. A határozott idő végével a munkaviszony automatikusan, minden külön értesítés nélkül megszűnik. A határozott időt ?naptárilag, vagy más alkalmas módon? is meghatározhatjuk: ez gyakorlatilag azt jelenti, hogy akár egy olyan projektre is felvehetünk így egy munkavállalót, hogy pontosan tudnánk, meddig tart az adott munka. Ilyen esetekben a munkaviszony végeként egy közelítőleges dátumot kell megadni, pl.: ?xy projekt végéig vagy XY munkavállaló szülési szabadsága idejére, előreláthatólag 2015.05.03. napjáig.? Az ilyen módon meghatározott ?határozott idő? az esemény bekövetkeztekor, és nem az adott dátum eljövetekor ér véget, a közölt dátum csupán ?tájékoztató jellegű?.

A törvény újítása az úgynevezett ?behívás szerinti munkavégzés?, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy a részmunkaidőben foglalkoztatott munkavállalót a munkavégzés előtt 3 nappal értesítjük, hogy mikor kell munkára megjelennie.

A munkakörmegosztás lényege, hogy adott állásra egyszerre több munkavállalóval kötünk munkaszerződést: a tényleges munkaidő-beosztást pedig a munkavállalók maguk közt intézik. Ideális lehet pl. bizonyos adminisztratív feladatoknál kismamák vagy megváltozott munkaképességűek alkalmazására, akik után adókedvezmény jár!

Ennek fordítottja az egy munkavállaló több munkáltató: az egy helyen működő különböző munkáltatók bizonyos feladatok elvégzésére egyetlen személlyel kötnek munkaszerződést. Ideális megoldás pl. kis, egymástól független cégek bizonyos pozícióinak betöltésére: például recepcióst, könyvelőt vagy informatikust lehet ilyen módon alkalmazni.

Mindezeken kívül még számos lehetőség adódik a munkáltatók számára foglalkoztatási költségeik kordában tartására: megoldás minden esetben létezik, érdemes mindehhez szakértő segítségét kérni.

Azonban érdemes leszögezni: nem a jogi eszközök azok, amelyek a tényleges versenyelőnyt és megtakarítást jelentik cégünknek, hanem a megfelelő ember kiválasztása, munkatársaink, munkavállalóink megválogatása.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: gyula.pocs@eucsoport.hu, +36 20 451 6746

Közzétette a Munkaügyi és Munkavédelmi Felügyelőség a 2014. évi ellenőrzési irányelveit.

Mint minden évben, ezúttal is megörvendezteti a vállalkozókat a munkaügyi hatóság a következő évre vonatkozó ellenőrzési irányelveivel.

A hatóság ezúttal is külön említi a munkavédelmi és a munkaügyi ellenőrzési tematikát, melyekben a fő hangsúlyokat 2014-ben a következők adják:

Munkavédelmi ellenőrzések:

• 2014 I. félévében az egészségügyi szolgáltatók számíthatnak komolyabb ellenőrzésre, különös tekintettel a szúró-vágó eszközök használatának szabályosságát illetően. Kiváltképp ellenőrizni fogják az ilyen eszközök használatáról szóló oktatási jegyzőkönyveket illetve tájékoztatásokat.
• 2014 II.-III. negyedévben az építőipari kivitelezések helyszínein lehet nagyobb gyakorisággal az ellenőrök megjelenésére számítani. Idén az első ?-ed évben 12 halálos baleset történt az építkezéseken, ami a halálos munkabalesetek 1/3-a. Az irányelv felügyelőnként 10 munkáltató vizsgálatát írja elő, így ez az ellenőrzés különösen intenzívnek ígérkezik!
• 2014 nyara ismét a hőségriasztással összefüggő ellenőrzések időszaka lesz.
• 2014 II. félévében a bányavállalatok számíthatnak a munkavédelmi hatóság kitüntető érdeklődésére.

A munkavédelmi ellenőrzéseken felül a munkaügyi felügyelők is okozhatnak kellemetlen perceket 2014-ben.

Munkaügyi ellenőrzések:

• 2014. március-áprilisában a védett munkavállalókat, azaz nőket, fiatalkorúakat és megváltozott munkaképességűeket foglalkoztató munkáltatók számíthatnak a hatóság érdeklődésére.
• Június-július hónapban ismét a feketemunka, illetve a munkavállalók jogviszonyának ellenőrzése kerül terítékre.
• Az október-november hónap a munkabérrel kapcsolatos ellenőrzések időszaka lesz. Ez utóbbinál különösen érdemes figyelni a minimálbér és a garantált bérminimum alkalmazásának feltételeire. Az alacsonyabb összegű minimálbért a FEOR 9-es besorolású, szakképzettséget nem igénylő egyszerű foglakozások esetében lehet alkalmazni. Itt olyan munkakörök találhatók, mint pl. a takarítók, szemétgyűjtők, rakodómunkások, konyhai- és gyorséttermi kisegítők valamint az építőipari segédmunkások. Mivel az ilyen munkakörökhöz jelentős adókedvezmények is társulnak, ezért az e munkakörökben foglalkoztatottak ellenőrzésére az adóhatóság részéről is számíthatunk: ha például a ?takarító? besorolású munkavállalónk a valóságban számítógépes programokat készít, akkor nem csak a munkaügyi felügyelet részéről számíthatunk kellemetlen pillanatokra. Fontos fejben tartani, hogy nem a munkavállaló végzettsége, hanem az általa ténylegesen betöltött munkakör a mérvadó. A munkakörök besorolásánál a KSH által közzétett osztályozási rendszert kell alapul venni:

 http://www.ksh.hu/docs/szolgaltatasok/hun/feor08/feorlista.html

Az ellenőrzési irányelv része továbbá, hogy a munkaügyi ellenőrzések 10%-a a személy- és vagyonvédelemben, a munkavédelmi ellenőrzések 5%-a a javítási tevékenységekben érdekelt munkáltatókat célozza majd 2014-ben, illetve a feketemunkán kapott foglalkoztatók 80%-a számíthat utólagos ellenőrzésre is.

Fontos tisztában lenni azzal, hogy a szabályok megszegői mi mindent kockáztatnak.

Bizonyos esetekben a felügyelő nem mérlegelhet: kötelezően bírságot kell kiszabnia, amelynek összege 30.000.- – 20.000.000.- Ft közötti lehet.

Ilyen kötelezően bírságolandó tényállások a következők:

1. A 18 év alatti munkavállalókra vonatkozó (2013-ban különösen megszigorított) szabályok megsértése
2. A bejelentési kötelezettség elmulasztása
3. A munkabér összegére és a kifizetési határidőkre vonatkozó szabályok megszegése
4. Valamint az illegális munkaerő-kölcsönzési tevékenység kapcsán.

A munkaügyi bírságon felül további kellemetlenségek várnak a mulasztókra. Ilyenek például:

• Az EU-s és magyar pályázatokból,
• Támogatásokból,
• Közbeszerzésekből,
• valamint a Széchenyi kártyából való kizárás,
• továbbá a bírságok nyilvánossága miatt a banki hitelfelvételnél esetleges nehézségek, a kamatfelár emelkedése.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban,
vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456