Emberi tényező kategória bejegyzései

Az emberi tényező

sikerA vállalkozások sikerét a hatósági büntetések elkerülése helyett sokkal inkább az emberi erőforrásokkal való minél hatékonyabb gazdálkodás, a munka minél jobb szervezése, és természetesen a munkatársainkkal való minél jobb bánásmód és a szervezeti kultúra biztosíthatja hosszú távon.

Bár minden szervezet egyedi, megfelelő eljárásokkal fejleszthető, és így az erre fordított pénz a vállalkozás hatékonyságának, versenyképességének növekedése folytán megtérül. A jó szervezet kialakításának tehát hosszútávon kemény Forintokban és Euróban mérhető a hozadéka.

Az egyik legjobb szervezetfejlesztési módszer a Human Elemet névre hallgató, az Egyesült Államok haditengerészete és a NASA által is használt eljárás, mely már hazánkban is elérhető.

Maga a módszer nem más, mint egy megközelítés, melynek célja javítani az emberek együttműködését, hogy jobban elérhessék a céljaikat, és jobb egyéni, csapat, és szervezeti teljesítményt érjenek el. A Human Element célja a nyitottság és az őszinteség növelése a szervezetekben, ezzel együtt a nem produktív, tehát káros, veszteségeket okozó védekező viselkedések csökkentése a jobb üzleti eredmények elérése érdekében. A különféle viselkedéseket meghatározó okokkal (érzésekkel, énképpel, önbecsüléssel, félelmekkel) foglalkozik, és ezáltal segít a szervezeteknek megszüntetni a romboló, kapcsolatokat aláásó és motivációcsökkentő torzításokat. Az eredménye alapvető első körben egy jobb, kellemesebb szervezet, hosszabb távon pedig az ez által elért versenyképesség-növekedés, az üzleti siker.

A Human Element célja az egyéni és a csapatpotenciál maximalizálása:

  • a társas és érzelmi intelligencia javításával,
  • társas problémák megoldásával,
  • csapatépítéssel, az együttműködés javításával
  • szervezeti kultúra javításával,
  • a munkavégzés felgyorsításával,
  • kapcsolatok javításával,
  • az egyéni és a társas eredményesség javításával
  • ? ezek segítségével a vállalati profit növelésével.

Módszereivel hosszútávon javítható:

  • az eredményesség
  • az elvégzett munka minősége,
  • a biztonság,
  • az innováció,
  • a problémamegoldás
  • az együttműködés.

A szervezet versenyképességét fenyegető problémákra számos ?betegségtünet? hívhatja fel a vezetők figyelmét. Ilyenek lehetnek pl. a:

  • félresiklott értekezletek,
  • felületes döntéshozás, és az ebből eredő folyamatos tűzoltás,
  • passzív-agresszivitás,
  • nehéz beszélgetések elkerülése, a problémák szőnyeg alá söprése, így halmozódása,
  • szándékos alulteljesítés,
  • területi harcok,
  • pletykálás,
  • hibáztatás.

Cégvezetőként elsődleges kérdés lehet, ?jó, de hol térül ez meg?? A szervezet fejlesztésére általában, mint valamilyen elvont luxus-szolgáltatásra, felesleges pénzkidobásra gondolnak a vállaltvezetők, azonban egy megfelelő módon megalapozott és lefolytatott, tudatos szervezetfejlesztés nagyon is kézzelfogható eredményekkel kecsegtet:

  • Csökkenő működési költségek
  • Gyorsabb végrehajtás
  • Nagyobb kreativitás és innováció
  • Jobb problémamegoldás
  • Simábban működő rendszerek
  • A fentiekből következően nagyobb profit

Csökkenthető a fluktuáció, a döntésekkel szembeni ellenállás, és a társas problémák, melyek oly gyakran akadályozzák a hatékony munkavégzést. Azonban ? mint minden szervezetfejlesztési módszernél, így a Human Elemetnél is ? figyelembe kell venni, hogy egyetlen szervezetben sem lehet ?parancsszóra? változást elérni, nem lehet a vezetői irodából kiadni az utasítást, hogy ?változzatok!?. A legfelső vezetőnek minden esetben a változás élén kell járnia, neki kell a leggyorsabban és a legnagyobb mértékben megváltoznia, és a változást neki kell ?sugároznia? a szervezet alsóbb rétegei felé. Egy olyan vezető, aki saját maga nem változik, nem változtat a vezetési módszerein, elvárásain, aki felkészületlen, nem várhatja el senkitől a változást, és nem lesz képes kikényszeríteni sem a megváltozott normákat: a nem fejlődő, nem változó, a szervezettel nem foglalkozó vezető által ?megrendelt? szervezetfejlesztés nem lesz hatékony, és a szervezet fejlesztése helyett inkább káros hatásokat fog elérni. A problémák felszínre hozatala után, ha minden marad a régiben, a szervezetben csak a frusztráció növekszik, és a fejlesztésre elköltött pénz valóban csak felesleges pénzkidobássá válik.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: [email protected], +36 20 451 6746

A mérgező emberek

MunkavállalókTalán már mindenki hallotta, hogy vannak úgynevezett ?mérgező emberek?. Talán már találkozott is ilyennel. Talán konkrét fogalma is van arról, hogy ki a ?mérgező ember?. Talán jelenlegi munkahelyén is meg tudná mutatni, hogy ki a ?mérgező?, és talán azt is meg tudná mondani, hogy miért.

A mérgező emberek komoly károkat tudnak okozni egy munkahelyen. Feszültségeket szítanak, galibát, felfordulást, problémákat okoznak, általában sokkal többet, mint amennyit megoldanak. De biztos, hogy minden problémás ember ?mérgező?? Egyáltalán: kik azok a ?mérgező emberek?? Honnan tudhatjuk biztosan, hogy valaki mérgezi a környezetét?

Ezekre a kérdésekre nincs egyértelmű válasz. Sokat segíthet, hogy megpróbáljuk azonosítani, hogy miért gondoljuk mérgezőnek az adott kollégát, és őt vajon mi mozgatja, mik azok, ami miatt ő ?mérgezővé? válhatott.

A ?mérgező? szó nem véletlenül van idézőjelek között. Ugyanis nem feltétlenül biztos, hogy mindenki mérgező, akiről mi azt gondoljuk, hogy az: attól, hogy valaki problémás, nem feltétlenül mérgező.

Egy munkahelyen nem feltétlenül kell mindenkinek mindenben egyetérteni: ha így lenne, akkor nem lenne szükség a másikra. A viták tehát természetesek. Attól, hogy valakivel sokat vitatkozunk, vagy gyakran nem értünk egyet, még nem lehet azt a következtetést levonni, hogy az illető ?mérgező?. Lehet, hogy csak más srófra jár az agya, másként lát dolgokat, máshogyan értelmezi a történéseket. Az is lehet, hogy csak az ?ördög ügyvédje? szerepet vállalta, és azért kritizál, hogy felhívja a figyelmet az érem másik oldalára. Ez a fajta gondolkodásmód és tulajdonság akár még sokat is érhet, ha egy szervezet hosszabb távú versenyképességéről van szó.

Ilyenformán nem lehet egyértelműen kijelenteni minden problémás emberről, hogy mérgező. Ahhoz, hogy valakiről megállapíthassuk, hogy valóban mérgező, meg kell vizsgálnunk a céljait, a motivációját. Sok esetben megállapíthatjuk, hogy az illető céljai alapvetően jók, és egybeesnek a szervezet kitűzött céljaival, egyszerűen csak más módon közelíti meg a problémát. Amennyiben azonban azt találjuk, hogy az illető céljai nem feltétlenül esnek egybe a szervezet által deklarált célokkal, akkor érdemes lehet elgondolkodnunk.

Ilyen lehet például egy felkészült vezető munkájának, tekintélyének aláaknázása, a csapat teljesítményének tudatos akár nem tudatos rombolása, az alternatívák és szakmai felkészültség nélküli kritikák megfogalmazása és hangoztatása, nem kívánatos informális hatalmi centrum kiépítése, és a sort folytathatnánk.

Milyen esetekben fordulnak elő mérgező emberek egy szervezetben? Az ilyen ?mérgezések? gyakran olyan helyeken fordulnak elő, ahol gyenge, szakmailag felkészületlen vagy következetlen a vezetés, ahol nem tudatos a munkavállalók kiválasztása, a személyzeti politika. Ahol egyesek olyan pozíciókat ambicionálhatnak, amelyekre felkészültségük okán nem lennének feljogosítva, azonban a nem megfelelő vezetést kihasználva lépéseket tehetnek a ?formális vagy informális- hatalom megszerzése érdekében, aláaknázhatják mások munkáját.

Hogyan kerülhető el a ?mérgező emberek? bekerülése és megjelenése egy szervezetben? Elsősorban gondos kiválasztással. A kiválasztás során érdemes figyelemmel lennünk nem csak az új kolléga végzettségére, tapasztalataira, személyiségére, hanem céljaira is. Abban az esetben például, ha egy kolléga fényes karrier és előléptetések reményében szerződik egy alacsonyabb pozícióra, viszont őt előléptetés lehetősége nélkül, ténylegesen csak az adott pozícióra alkalmazták, akkor a két fél várakozásai eltérnek egymástól, az úgynevezett ?pszichológiai szerződés? felborul. Az előléptetésben reménykedő, azért dolgozó munkavállaló belülről fogja feszíteni azt a szervezetet, ahol esetleg nyugodt munkára lenne szükség. Az ilyen problémák elkerülésében komoly segítséget jelenthet, amennyiben munkaerő-közvetítő cég, vagy kiválasztásban jártas szakember segítségét vesszük igénybe.

Amennyiben egy kolléga ?mérgező? emberként kezd el viselkedni, érdemes elbeszélgetni vele. Egy őszinte beszélgetés során megtudhatjuk, mi frusztrálja a munkavállalót: a megváltozott vagy szélsőséges viselkedés mögött sokszor komoly frusztrációk állnak. A tapasztalat azt mutatja, hogy sokszor azok a munkavállalók válnak frusztrálttá, akik akarnak dolgozni, teljesíteni, de nem hagyják őket, vagy a körülmények miatt nem tudnak. A problémák felszínre kerülésével a szervezet értékes információkat nyerhet, míg azok szőnyeg alá söprése hosszú távon a szervezet létét és versenyképességét fenyegetheti.

Erős, de nem autoriter vezetéssel, hozzáértéssel, a munkavállalók megfelelő kiválasztásával, letisztult hatalmi struktúrákkal, és ha mindenkit a maga helyén kezelünk, akkor ezek a problémák megelőzhetők.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: [email protected], +36 20 451 6746

A hülyék a leghangosabbak

orult-uzletemberÉrdekes bejegyzés található a stressz.blog.hu-n.

A bejegyzés olyan témát feszeget, amely gyakorlatilag bármely munkahelyen, bármelyik cégben előfordulhat: olyanok veszik át az irányítást, azok a leghangosabbak, akik a legkevésbé értenek az adott problémakörhöz.

Ilyen személyek gyakorlatilag bárhol akadnak: valamilyen módszerrel formális vagy akár informális hatalmat építenek ki, és e hatalom birtokában minden szakmai megfontoláson nagyvonalúan átlépve, a szakmai érveket lesöpörve nagy meggyőződéssel ?és adott esetben nagy hitelességgel- képviselnek valamilyen álláspontot, miközben a témához értő szakember hitetlenkedve és értetlenkedve, meghökkenve szemléli az eseményeket.

Tekintettel arra, hogy egy komplexebb munkakörnyezetben lényegesen nagyobb számban találhatók olyanok, akik egy adott problémakörnek nem szakértői (mivel ők jobb esetben máshoz értenek), ez a többség könnyedén elnyomhatja a szakértők egy-két fős kisebbségét.

A hozzá nem értők dominanciája nem feltétlenül hangerőben nyilvánul meg. Amennyiben az illető erős személyiség, úgynevezett véleményvezérré válhat, aki akár a háttérből is mozgathatja a szálakat, maga mellé állíthat, vagy más ellen hangolhat embereket. Kommunikálhat akár halkan, de rendkívül meggyőzően, érvelése akár tűnhet logikusnak is, azonban az biztos, hogy a szakmai alapokat általában nélkülözi. Az ilyen emberek komplex problémákra általában egyszerű megoldásokat kínálnak, amelyek hosszabb távon szinte bizonyosan nem jók.

A problémát csak tovább fokozza, hogy amíg a hozzá nem értők általában hangosan, kitartóan és nagy meggyőződéssel mondják a rosszat, addig a hozzáértők hajlamosabbak kételkedni saját magukban: ?talán mégis én gondolom rosszul?? A válasz egyértelmű: NEM! Az ilyen ?sok lúd disznót győz? alapú helyzetek egy vállalkozás hosszú távú sikerességét, életkilátásait egyértelműen rontják, egy vállalkozás vagy szervezeti egység nem lehet sikeres, ha hozzá nem értők irányítják.

Hangos, erőszakos, ámde hozzá nem értő emberek egy vállalkozás bármely szintjén előfordulhatnak a legfelső vezetőktől a legutolsó beosztottig. A szakirodalomban közismert, hogy a vállalkozások fejlődése során mindig eljön például az a pillanat, amikor az alapítók válnak a cégben a szűk keresztmetszetté, így sajnos a vállalkozások legfelső szintjei sem védettek e jelenséggel szemben. Erre a problémára utaló jel lehet például, amikor a vezető erővel kell, hogy folyamatokat átvigyen, mert például a meggyőzés erejével ?felkészültség híján- nem élhet: egy felkészületlen vezető a felkészült beosztottjait nehezen tudja meggyőzni, ezért az erő eszközéhez fordul.

De a vezetőnek erőhöz kell fordulnia akkor is, ha felkészült, ámde felkészültségét beosztottjai nem képesek fogadni. Ilyen helyzet állhat például elő akkor, amennyiben egy csoport élére utólag neveznek ki egy, a csoport átlagánál lényegesen felkészültebb vezetőt. A csoport ellenállását ilyenkor meggyőzés útján nem minden esetben tudja legyőzni, hiszen környezete ?felkészültség hiányában- nem feltétlenül érti.

Az ilyen helyzetek olyan csapdákat teremthetnek egy vállalkozás számára, amelyek hosszabb távon a létét fenyegetik. Elkerülésük érdekében néhány egyszerű szabály betartásával sokat tehetünk.

Ilyen szabályok lehetnek például, hogy minden feladatot olyan munkavállalóra bízzunk, aki tapasztalattal és szakképzettséggel rendelkezik az adott területen: bízzunk meg szakembereket a feladatokkal, a szakemberekben pedig bízzunk meg! A szakemberek javaslatait, tanácsait további viták során lehet finomítani, strukturálni, azonban minden esetben vegyük figyelembe az adott szakemberek véleményét, előzzük meg, hogy a szakmai megfontolások elfogadhatatlan mértékben felhíguljanak vagy politikai megfontolások áldozatául essenek.

Mindig legyenek pontos elképzeléseink arról, hogy a szervezetben adott szakterületnek ki a szakértője, és az adódó problémákat mindig azonos koncepció alapján szignáljuk ki. A kapkodás, a hasonló feladatok koncepció nélküli kiosztása, a keresztbe szervezés vagy, ha engedünk a hangoskodók nyomásának, komoly káoszhoz, belső feszültségekhez vezethet.

Kezeljük a beosztott kollégákat a helyükön. Ne feltételezzünk nagyobb kompetenciákat egyes munkavállalóinkról, mint amelyekkel valóban rendelkeznek. Bár a kompetencia nem minden esetben feleltethető meg egy az egyben a megszerzett végzettséggel, és kivételek mindig lehetnek, de alapvetően sokkal kisebb az esélye annak, hogy egy, az adott szakmában végzettséggel nem rendelkező kolléga kompetensebb, mint az, aki valamilyen végzettséggel rendelkezik az adott szakterületen.

A blogbejegyzésben foglalt helyzet sikertelenséghez, a hozzáértő kollégák frusztrációjához és elvándorlásához vezet. Ennek elkerülése, megakadályozása egyértelműen az adott szervezet vezetőjétől, a vezetési módszerektől, a kialakult struktúráktól, legvégső soron a legfelső vezető felkészültségétől függ.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársunkat az alábbi elérhetőségeken:

Pócs Gyula: [email protected], +36 20 451 6746

Megéri-e rabszolgát tartani?

rabszolga2A Világgazdaság cikke szerint kb. 34-38 ezer rabszolga él ma hazánkban. Ha eltekintünk e megdöbbentő adat mögötti emberi sorsoktól, a helyzet nyilvánvaló abszurditásától és a törvénysértésektől, akkor is felmerül a kérdés: mit várnak tartóik ezektől a rabszolgáktól?

Kicsit kitágítva, a kérdést minden olyan helyzettel kapcsolatban feltehetjük, ahol valaki nem csupán ingyen, hanem rendkívül alacsony fizetésért, ?éhbérért? dolgozik munkaadójának.

Hogy mit várnak ezektől az emberektől, az egyértelmű: munkát. Az igazi kérdés az, hogy milyen hatékonysággal illetve milyen termelékenységgel?

Egy alacsonyan fizetett vagy rabszolgasorban tartott ember termelékenysége sosem lesz képes felülmúlni egy jól megfizetett, szabad akaratából dolgozó munkavállalóét. Gyakorlatilag az ilyen ember munkájának értéke alig fogja meghaladni ?tartásának? költségeit, az ilyen munka hozzáadott értéke rendkívül alacsony, ilyen munkaerővel tehát tartós sikert, versenyelőnyt elérni nem lehetséges. Az ember, mint munkaerő lényegéhez hozzátartozik, hogy megbecsülésre, elismerésre vágyik. A rabszolga vagy éhbérérét alkalmazott munkavállaló azonban nem megbecsülést érzékel a munkája során, hanem megaláztatást: így tőle nem is várhatjuk el, hogy ?odategye? magát, szellemi vagy fizikai erejét a kelleténél jobban megfeszítve dolgozzon, és így értéket teremtsen.

Alacsony hozzáadott értékkel csak rendkívül nagy volumenek esetén lehet megfelelő értéket teremteni.

munkasokNéhány aktuális példát említve Kínában, Bangladesben illetve más távol-keleti országokban a telefonösszeszerelő-üzemekben illetve a textiliparban dolgoztatott alacsony bérű munkavállalókkal csak hihetetlen nagy szériák előállításával lehet gazdaságosan termelni, és az ilyen helyen dolgozók munkamorálja meglehetősen alacsony ? elég, ha csak az egyes üzemek körüli öngyilkossági hullámok botrányaira gondolunk.

Alacsony hozzáadott értékkel tehát nem lehet tartós sikert elérni, a munkavállalók alacsony fizetése, vagy egyéb elégedetlensége pedig azt okozhatja, hogy a vállalkozás értékteremtő képessége elmarad a potenciálistól.

Vannak bizonyos jelek, melyek a munkavállalók alacsony motiváltságára (vagy éppen munkáltatóval szembeni ellenérzésére) utalnak. Olyan helyzetekre, amikor a munkavállalók csak azért mennek be dolgozni, mert valamiből élni kell, de minden porcikájuk tiltakozik ez ellen, amikor reggel gombóccal a torkukban mennek munkahelyükre. A munkavállalók körében megnövekedett hiányzás, a késések, betegségek, a magas fluktuáció mind arra utalhat, hogy valami nincs rendben. Bizonyos esetekben nem is a munkáltató kezeli ?rabszolgaként? a munkavállalókat, hanem a művezető, a munkavállalók közvetlen felettese, a munkáltató képviselője az, aki a munkavállalókkal kapcsolatos viselkedésével rontja a munkaadó termelékenységét, a munkahelyi morált.

Munkáltatóként ne legyen kétségünk: az a munkavállaló, aki bármilyen szempontból kihasználva érzi magát, akár kamatostul el fogja venni mindazt, ami szerinte őt megilleti, még akkor is, ha ezáltal ő maga nem lesz gazdagabb. Elszabotálja a munkát, alacsony minőségben termel, udvariatlan lesz az ügyfelekkel, nem foglalkozik sem a késztermékekkel, sem a nyersanyagokkal, sem a szerszámokkal, sem energiával, gyakorlatilag semmivel, így munkáltatója hosszú távon alulmarad a sikeresebb, elégedett munkavállalókkal felvértezett konkurenciával szemben.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban,
vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Csányi Eszter: [email protected] +36 20 282 0637

Focicsapat 11 kapussal?

11kapusSok vállalkozás szembesül azzal a problémával, hogy egyes szervezeti egységei, csoportjai teljesítménye nem éri el azt a szintet, amely a vállalkozás hatékony működéséhez szükséges, illetve amely a cég más részlegein amúgy megszokott.

A lemaradó részleg aztán az egész szervezet teljesítményét rontja. Az ilyen helyzeteken sokszor úgy próbálnak meg úrrá lenni a vállalkozások vezetői, hogy egy új asszisztenst, vagy egy új főnököt ültetnek az adott csoportba, ami azonban nem feltétlenül hozza meg a kívánt eredményt.

Az egyes csoportokon belüli szerepek meghatározása kulcskérdés. Mint ahogy egy focicsapat sem működhet 11 kapussal vagy 11 csatárral, úgy az egyes munkahelyi csoportokban a résztvevők által betöltött szerepek elemzése is fontos, mielőtt döntést hozunk. A csoportok összeállítása a vállalat szempontjából a harmonikus belső viszonyok kialakulása, a szervezeti béke és hatékonyság szempontjából fontos dolog. Amennyiben több vezető alkatú munkavállalót teszünk egy adott csoportba, a belső rivalizálás, kakaskodás erősen rá fogja nyomni a bélyegét a teljesítményre és a hangulatra egyaránt.

Viszont ugyanúgy, ahogy két dudás nem fér meg egy csárdában, ha csak beosztott, végrehajtó alkatú munkavállaló van a csoportban, az előbb-utóbb ?lefullad?: nem lesz, aki a csoport belső működésével vagy a napi munkával kapcsolatos napi szintű döntéseket meghozza, a csoport lassan széthullik, működése gyakorlatilag leáll.

Mindezek mellett természetesen nem közömbös a csoport tagjainak felkészültsége sem. Egy felkészületlen vezető ? bármennyire vezető alkatú is – rossz döntéseivel nem csupán nyilvánvaló károkat okoz, hanem a hozzáértőbb, de vezetői ambíciókkal nem rendelkező beosztott kollégák el- és megkeseredését is okozza.

A jól teljesítő csapat kialakításához tehát egyszerre van szükség arra, hogy a megfelelő képzettséggel, tapasztalattal, szakmai hozzáértéssel rendelkezzen az adott munkavállaló, és arra, hogy a megfelelő személyiségjegyekkel rendelkezzék.

Amennyiben az egyes munkacsoportokat szakértő segítségével tudatosan állítjuk össze, akkor munkatársainkból a lehető legnagyobb eredményt tudjuk kihozni. Sok esetben ugyanis a csapat rossz teljesítménye nem a csapattagok hiányos képességein, hanem a csapat rossz összeállításán múlik: a csoportokat átszervezve ugyanazok az emberek lesznek képesek nagyobb teljesítményre. Ha egy csapatba előzetes vizsgálatok nélkül ültetünk egy új vezetőt vagy egy új asszisztenst, akkor elképzelhető, hogy a 11. kapust vesszük be: problémáink nem csökkenni, hanem növekedni fognak.

A munkavállalók tudatos megválasztása tehát különleges szakértelmet kíván. A toborzás-kiválasztás mára külön szakmává nőtte ki magát, különféle személyzeti tanácsadó cégek foglalkoznak vele. A kiválasztandó munkaerővel vezetője csak akkor lesz elégedett, amennyiben a munkavállaló illeszkedik

  • a cég egészéhez (multi vagy kisvállalkozás)
  • szűkebb munkakörnyezetéhez (az üzemhez vagy irodához, amelyben dolgozni fog), illetve
  • munkaköréhez.

E hármas illeszkedésnek pedig

  • mind a munkavállaló felkészültségében (szaktudás, tapasztalat)
  • mind pedig személyiségében meg kell valósulnia,

egyébként az új munkavállalóval kapcsolatos súrlódások olyan gyakoriak lesznek, hogy az a munka hatékonyságát fogja veszélyeztetni.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban,
vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Csányi Eszter: [email protected] +36 20 282 0637

Ha felmond a kulcsember

kulcsember2Bár munkáltatóként gyakrabban mondunk fel munkavállalóinknak, néha a fordítottja az, ami előfordul: a munkavállaló kopogtat az ajtón a felmondásával. Érdekes tény, hogy általában azok teszik ezt, akik a legjobb munkavállalónak számítanak, akik hátukon viszik a céget, akik a legfelkészültebbek, és éppen ezért legkelendőbbek a munkaerőpiacon.

Érdemes tehát felmérnünk, hogy kik azok a munkavállalók, akikre a leginkább számíthatunk, akik a legértékesebb embereink, és gondoskodni arról, hogy ők sokáig szolgálják vállalkozásunkat. Ilyen személy lehet akár gépkocsivezető vagy mérnök, a lényeg az, hogy saját szakterületén gondos, odafigyelő, munkájára igényes kolléga legyen. Vállalkozásunk számára ők azok, akik azt a stratégiai versenyelőnyt biztosítják, amely piaci sikerünk záloga. Ilyen munkavállalók nélkül minden cég szükségképpen a süllyesztőben végzi.

A baj megelőzésének legegyszerűbb módja, ha kiszűrjük a csapatból az alulteljesítőket, akik a jó kollégák munkájának eredményeit csak lehúzzák, akikkel mindenki csak bajlódik. Sokat segít, ha odafigyelünk a jó munkatársak igényeire, ha megbecsüljük őket: ha a munkájukon felüli extra szaktudást és extra odafigyelést kapunk tőlük, akkor ezeket munkabérükön felüli extra juttatásokkal (elismerés, tanfolyamok, jutalmak) ellensúlyozzuk.

Azonban bármikor eljöhet az a pillanat, hogy a munkavállaló úgy dönt: elege van. Jobb állást ajánlottak neki, vagy egyszerűen csak megunta, amit csinál, és váltani szeretne, és egyszer csak kopogtat az ajtón, és leteszi felmondását az asztalra.

Tudni kell, hogy a munkavállaló határozatlan idejű felmondását nem köteles megindokolni, tehát azt nem is várhatjuk el tőle. Azonban a felmondás átadáskor célszerű hosszú és kimerítő beszélgetést folytatni a további súlytól már megszabadult, felszabadult munkavállalóval, mely során elmondja, hogy mi vezetett el idáig, miért döntött így. Ebből munkáltatóként sokat tanulhatunk: ha az imént felmondott munkavállalót cégünk számára ?megmenteni? már nem is tudjuk, de más kulcsemberek távozását talán még megakadályozhatjuk. A lehetséges okok száma gyakorlatilag végtelen lehet, de számos intő figyelmeztetést kaphatunk kilépő munkavállalónktól. Talán egy zsarnok művezető, rossz munkahelyi morál, egy összeférhetetlen ember, a vállalkozás romló megítélése, piaci helyzete áll a háttérben, talán csak az alacsony fizetések, de az is lehet, hogy semmi egyéb, csak a munkavállaló egyszerűen váltani szeretne.

A munkavállalót felmondása esetén is köti a felmondási idő, mely ez esetben 30 nap, és nem növekszik, a munkavállaló felmondása esetén pedig a munkavállalót a munkavégzés alól mentesíteni sem kell. A felmondási idő lényege ebben az esetben az, hogy a munkáltató felkészülhessen a kilépő ember pótlására, így a kilépő munkavállalót a munkáltató nem köteles előbb elengedni, még akkor sem, ha a munkavállalónak már van új állása, ahol meg kellene jelennie.

A munkavállaló felmondási ideje a felmondás közlését követő napon kezdődik. A felmondást minden esetben írásban kell közölnie a munkavállalónak, és azt a munkáltatói jogkörök gyakorlójának, (vagy helyettesének) minden esetben azonnal át is kell vennie: nem lehetséges olyan eset, amikor pl. az ügyvezető helyettese nem veszi ? mert valamilyen oknál fogva nem veheti – át a felmondást. Írásban való közlésnek minősül továbbá az is, ha a munkavállaló email-ben közli felmondását a munkáltatójával, ennek viszont nem feltétele, hogy azt a munkáltatói jogokat gyakorló személy (általában az ügyvezető) el is olvassa, vagy válaszoljon rá.

A munkáltatónak nincsen joga arra, hogy a felmondást ne fogadja el, vagy átvételét megtagadja. A munkavállaló felmondásának különösebb alaki követelménye nincsen, az akár egy sajtpapíron is megtehető.

A munkakör és a folyó ügyek, eszközök, szerszámok átadás-átvételének megszervezése a munkáltató feladata.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban,
vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Csányi Eszter: [email protected] +36 20 282 0637

Ha a munkavállaló is tulajdonos

munkavállalókMíg Magyarországon az úgynevezett ?Munkavállalói résztulajdonosi program? csupán néhány adóhatósági tájékoztatóban, 1-2 konferenciában és egy törvényben ki is merült, addig például az Egyesült Királyságban évente 30 milliárd angol font (10.680 Mrd Ft) forgalmat bonyolítanak le az ilyen cégek. (Összehasonlításként: a magyar GDP 2012-ben 28.276 Mrd Ft volt).

A brit gazdaság állapotát és az ottani vállalkozások piaci helyzetét alapul véve megállapítható, hogy működhet a dolog, ha az angolok ilyen eredményeket értek el a munkavállalói tulajdonosi programokkal, és kormányzati eszközökkel is aktívan elősegítik az ilyen programok terjedését.

De miről is van szó tulajdonképpen?

A piaci viszonyok átalakulása és a ?felülről jövő? hatósági kényszer egyre inkább a profi megoldások felé tereli a ma Magyarországon meghatározó KKV szektor vállalkozásait. Az ilyen profi megoldások kivitelezése komoly felkészültséget és eltökéltséget kíván. Minden vállalkozás életében eljöhet azonban az a pont, amikor érdemes lehet elgondolkodni azon: mi mást is tudna adni munkavállalói számára, amivel ?megvásárolhatja? hosszú távú elkötelezettségüket, hűségüket, minőségi munkájukat. Kevés olyan vállalkozás van, amelyik megengedheti magának azt a luxust, hogy mindezt pénzzel, tehát közvetlen és rövid távú eszközökkel oldja meg. A minőségi munkaerőért ? beszéljünk akár mosolygós eladókról, sziklából is vizet fakasztani képes sales-esekről vagy komoly felkészültségű szakemberekről – minden szinten komoly harcot kell vívni a konkurenciával. A kiváló munkaerő olyan erőforrás, amely a vállalkozás sikerének kulcsa lehet. Bár az ilyen munkaerő megtalálása és kiválasztása is komoly felkészültséget igényel, nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy az ilyen munkavállalót nem csupán megszerezni kell, hanem meg is kell tartani valahogy.

A munkavállalók bevonása a haladóbb vállalkozások által már régebb óta használt eszköz, mely révén a szervezet termelékenysége javul, a selejt-arány és a vevői reklamációk pedig csökkennek. Egy olyan munkavállaló, akit bevonnak a vállalkozás vezetésébe, és hallathatja hangját a különböző stratégiai döntésekben, elégedettebb, és ezért termelékenyebb lesz. A munkavállalók tulajdonosi részvétele a vállalkozásban egy újabb szintre emelheti ezt a folyamatot.

A ?klasszikus? felfogás szerint a munkaadók, a vállalkozások hosszú időhorizontban gondolkodnak, és arra törekednek, hogy profitjukat hosszú távon maximalizálják. A munkavállalók időhorizontja ezzel szemben rövid: a munkavállalók általában 1-2 éves időtávon belül szeretnék jövedelmüket maximálni.

Az időhorizontok ilyen ütközése komoly feszültségeket generálhat egy vállalkozásban a menedzsment és a munkavállalók között. A munkavállalók rövid távú céljaik elérése érdekében aktív munkalassítással, sztrájkkal, esetleg szabotázzsal, de akár csupán passzív módon, hanyag, nemtörődöm munkavégzéssel is komoly károkat okozhatnak munkaadójuknak, ha úgy érzik, nem megfelelően bánnak velük, vagy nem kapják meg munkájuk ellenértékét. Az úgynevezett ?munkaharc? a munkavállalók törvénybe iktatott joga is, bizonyos feltételek mellett a munkavállalók tehát jogszerűen is okozhatnak kárt munkaadójuknak. Ez azonban nem csupán a BKV vagy MÁV szintű cégeket sújthatja: a közkeletű mondás szerint ?amíg a főnök úgy tesz, mintha fizetne, a munkavállaló úgy tesz, mintha dolgozna?.

A munkavállalók számára juttatott tulajdonosi csomag azonban elejét tudja venni egy ilyen helyzet kialakulásának. Alapesetben a Munka törvénykönyve tiltja, hogy a munkavállalók bérét olyan körülmények határozzák meg, melyekre az adott munkavállalónak nincsen közvetlen ráhatása, így teljesítménybérként csak olyan plusz juttatást lehet meghatározni, melynek követelményeit az érintett munkavállaló egyedileg is teljesíteni tudja. A munkavállalók egy csoportjának, vagy a vállalkozás teljesítményének függvényében így teljesítménybért megállapítani hivatalosan nem lehet, azonban a vállalati eredményesség szempontjából megkerülhetetlen a munkavállalók hatékony motivációja és hosszú távú elkötelezettsége. A megfelelően kidolgozott munkavállalói résztulajdonlás lényege ugyanis az, hogy a munkavállaló nem csupán a fizetésén keresztül jut ? rövid távon optimalizálandó – jövedelemhez, hanem a vállalkozás hosszabb távú fejlődésében, céljainak elérésében is érdekeltté válik, így osztalék és/vagy árfolyamnyereség útján közvetlenül is érdekelt lesz a vállalkozás tartós sikerében.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban,
vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Csányi Eszter: [email protected] +36 20 282 0637

Társadalmi szerepvállalás ? nem csak nagyvállalatoknak!

csrA lakosság számára egy vállalat sikere nem feltétlenül az üzleti eredményein mérhető, vagy hogy milyen ütemben terjeszkedik, hanem azzal is, hogy miként szolgálja a közösséget. Így napjainkban a piacon meghatározó üzleti tevékenységet folytató cég számára szinte kötelesség a társadalmi szerepvállalás.

A társadalmi szerep-, vagy felelősségvállalás (röviden CSR) mára üzleti fogalommá vált. Azok a cégek fektetnek nagy hangsúlyt és energiát ilyen kötelezettségekre, melyek figyelembe veszik a társadalom érdekeit, tekintettel vannak a tevékenységük által kifejtett társadalmi, környezeti, művészeti, stb. hatásra, így ennek megfelelően alakítják működésüket.

Nagyvállalatok már jó ideje tudatosan terjesztik ki e tevékenységüket a lakosság felé, ezekre jelentős összegeket fordítanak, sok esetben önálló csoportot hoznak létre. Az utóbbi időben azonban kisebb cégek részéről is megnőtt az aktivitás, hiszen nem kell mindenáron költséges tevékenységekre gondolni, ha a társadalom számára hasznosak szeretnénk lenni. Lehetne sorolni a számtalan lehetőséget a szelektív hulladékgyűjtéstől az intézmények (pl. iskola) felújításáig, a hasznos ? és nagyon sok esetben költségektől mentes – tevékenységek száma szinte meghatározhatatlan.

Sokan úgy vélik, hogy a cégek részéről ez az egész nem más, mint figyelemfelkeltés, reklám, azonban egy egyszerű megjelenés mellett mégis többet ad, mivel értéket teremt, formálja a gondolkodásmódot mind a közösségben, mind saját munkatársaink körében.

Az Amrest a társadalmi szerepvállalást már jó ideje fontos küldetésnek tekinti. Példaként említhető, hogy a Starbucks kávézókban fair trade kávékat árusítanak, így támogatva a fejlődő országok kávéültetvényein dolgozók igazságos javadalmazását, vagy például a saját dolgozóik önkéntes tevékenységét, ahol évről évre segítenek az erdők tisztításban vagy játszóterek felújításban.

Cégük azonban idén a társadalmi felelősségvállalás egy új szintjére, területére lépett. Ez a fogyatékos emberek alkalmazása és integrálása a munka világába. A KFC étteremlánc megpályázta a Fogyatékosság?barát munkahely elismerést. Ezt a kitüntető címet az Emberi Erőforrások Minisztériuma, az American Chamber of Commercein Hungary és a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület a Salva Vita alapítvánnyal közösen ítéli oda a pályázati feltételeket sikeresen teljesítő cégek számára.

Már jó ideje fontosnak tartják, hogy leképezzék a vásárlóik körét, azaz, hogy azon sokszínűséget visszatükrözzék dolgozói állományuk összetételében is, mint amelyet a vásárlóik jelentenek. Így alkalmaznak például diákokat, nyugdíjasokat, de kiemelt figyelmet szentelnek a fogyatékkal élő emberek munkához jutására és visszaintegrálására a munka világába. Stratégiai programjuk fontos részét képzi, hogy az irányadó vállalati alapelvei mellett – melyek meghatározzák mindennapi munkájukat és emberi kapcsolataikat – elkötelezettséget vállaljanak a fogyatékos személyek toborzására, hosszú távú foglalkoztatására, megtartására, illetve a szervezet dolgozóinak szociális érzékenységének növelésére. Hisznek abban, hogy az Alapértékeik és Irányelveik teljes körű betartása eredményeként vállalatuk a társadalom egészére pozitív hatást gyakorol.

Ezt kiemelten fontosnak tartják, hiszen cégük egyre növekszik, ezáltal egyre jelentősebb befolyással bír a társadalomra, a mára már mintegy 700 dolgozójukon keresztül. Napi szinten gyakorolják a dolgos hétköznapokban a Tolerancia, Esélyegyenlőség, Példamutatás és Integráció irányelveket.

Ezen elvek elsajátításához munkavállalóiknak természetesen segítséget is nyújtanak, hiszen az egész szervezetet megmozgató programon belül vállalták, hogy képzéseken, belső kommunikációkon, belső újságjukon, valamint számos egyéb csatornán keresztül érzékenyítik kollegáikat, formálják szemléletüket, hogy befogadóbbá, toleránsabbá váljanak, és segítsék a megváltozott munkaképességű dolgozók beilleszkedését. Mint cég, küldetésüknek tekintik, hogy a magyar piacon más vállalatok számára is mintaként szolgáljanak, és egyre többen kövessék gyakorlatukat, mely elkötelezettségüket az EU-Csoport a saját CSR tevékenységeivel együtt csak támogatni tudja.

Üdvözlettel:

Német GáborNémet Gábor
Marketing vezető

EU-CSOPORT
www.eucsoport.hu

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel illetve közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Csányi Eszter: [email protected] +36 20 282 0637

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Foglalkoztatás a kánikulában: kockázatok és mellékhatások

munkavégzés - hőségA nyári kánikulában az egyszeri munkaadó már nem is tudja, hogyan lehet a munkavállalói védelmét szolgáló előírásokat betartani úgy, hogy közben azért a munka se álljon meg. Sőt, nagyon sok esetben még azt sem tudják, hogy egyáltalán milyen előírások vonatkoznak a munkavégzésre, vagy vonatkoznak-e rá egyáltalán bármilyenek?

Az OMMF idei évi ellenőrzési tervében a hőségriasztással kapcsolatos ellenőrzések külön szempontként szerepelnek. Az OMMF által összeállított anyagból kiderül, hogy milyen kötelezettségei vannak a munkáltatóknak a nyári hőséggel kapcsolatban.

Azonban nem csupán a hőség ad különleges feladatokat a munkáltatóknak, hanem általában a munkaadás, a foglalkoztatás jogszerűsége, az ezzel összefüggő adminisztratív előírások megtartása, egyáltalán: ismerete különleges felkészültséget és szakismeretet igényel. A munka világának szabályozása évről-évre egyre komplexebbé válik. A foglalkoztatás ugyanolyan önálló szakmává lép elő, mint bármely más fő tevékenység, mint például a könyvelés, a jogi tevékenység, a termelés, vagy a karbantartás. Egyiket sem lehet a hozzá való szakismeret nélkül végezni. A munkavállalók foglalkoztatása ma már olyan összetett munkajogi-munkaügyi szakértelmet kíván, amellyel az átlagos munkáltatók, vállalkozók nem rendelkeznek.

A munkaviszonyt az állás meghirdetésétől a munkavállaló elbocsájtásáig számos, egyre több és bonyolultabb szabály határozza meg, a potenciális büntetések száma pedig gyakorlatilag korlátlan.

A munkáltatók az esetek többségében úgy szegik meg a szabályokat, hogy nincsenek tisztában a szabályszegés súlyával, sokszor a tényével sem. Napi problémáik megoldása közben nem is ismerik fel, hogy hány olyan szabályt sértenek meg, melyek komoly összegekbe, adott esetben milliókba is kerülhetnek nekik.

A jogsértések között az egyik legsúlyosabb a feketemunka, ami örökzöld téma. Azonban könnyű lebukni: a munkavállaló (ha érdeke úgy kívánja) gyorsan ?feldobja? munkaadóját, ráadásul az ellenőrzés nem csupán véletlenszerűen vagy bejelentésre, hanem akár kockázatelemzés következtében is érkezhet. Áruló jel lehet például az iparághoz mérten túl alacsony bérköltségek, a ?furcsa? költségszerkezet, vagy az árbevételhez képest alacsony létszám. Egyes iparágak pedig eleve kockázatosnak számítanak.

A munkaügyi szabálysértések mellett a munkavédelmi szabálytalanságok is fájdalmasak lehetnek a cég számára. A nem megfelelően felmért kockázatok, az el nem végzett kockázatelemzés komoly perekben végződhetnek.

A Horvátországban bevezetni szándékozott ?pellengér?  Magyarországon már régóta létezik: az összes hatóság (így a munkaügyi, a munkavédelmi és az adóhatóság is) közzéteszi az általa kirótt büntetéseket, így egy-egy cég története könnyen lekérdezhető. A megbüntetett cégek ezután nem teljesítik a ?rendezett munkaügyi kapcsolatok? kritériumát, és így pályázatokból, támogatásokból, közbeszerzésekből eleve hosszú évekre kizárják magukat.

A jogsértések elkerülése, a rendelkezésre álló lehetőségek minél jobb kihasználása érdekében célszerű a foglalkoztatást profi foglalkoztatókra, munkaerő-kölcsönzőkre bízni. Munkaerő-kölcsönzés során nem csupán profi támogatást, első osztályú HR szolgáltatást és biztonságot, hanem a munkaerő-kölcsönzés által kínált jogszabályokon nyugvó kedvezményeket is kap az a foglalkoztató, aki munkavállalóit ilyen szolgáltatón keresztül alkalmazza.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban,
vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Sikeres alkalmazottak ? hatékony motiváció

munkatars-motivaciojaA sikeres munkavállalók motiválása kulcsfeladat a cégek életében. De vajon melyiket válasszuk a sok-sok lehetőség közül?

?Bármelyik vállalat tud több pénzt (?) kínálni. Bármelyik vállalat képes a munkavállalóinknak kínált javadalmazási csomagra rálicitálni. (?) Ha a bérek azonosak, a munkavállalóknak egy jobb indokra van szükségük ahhoz, hogy reggel felkeljenek.? Maggi Coil menedzsment guru szavai örök érvénnyel bírnak: egy sikeres vállalkozásnak figyelemmel kell lennie arra, hogy mely munkavállalóit rúgja ki, és a megmaradt munkavállalókat hogyan ösztökéli mind nagyobb teljesítményre. Herzberg kutatásai óta a vállalatvezetők azt is tudják, hogy a ?pénz nem boldogít?: a pénz nem motivációs, hanem higiénés tényező: a hiánya rontja a teljesítményt, viszont ha ?több pénzt adagolunk a rendszerhez?, az nem jár együtt a teljesítmény automatikus és tartós növekedéséhez. A munkavállalók a pénzhez egyrészt könnyen hozzászoknak, egy idő után természetesnek veszik, másrészt, ha pénzzel próbáljuk motiválni munkavállalóinkat, akkor ? mint azt a bevezető idézetben is olvashattuk – pillanatnyi versenyelőnyünk gyorsan elveszhet, ha egy versenytársunk még többet ígér.

Valami olyat kell tehát kitalálnunk, amely nehezen másolható, amelyhez a munkavállalók nem szoknak hozzá, viszont amelytől ?meghökkennek?, amitől szemük-szájuk eláll. Valami olyanra, ami életre szóló, amit nem engedhetnének meg maguknak, amit büszkén mesélnek kollégáiknak is, és amire a kollégák irigykedni is fognak, amit ők is szeretnének elérni, amiért ők is hajlandók még több pluszt beletenni.

Az úgynevezett incentive utazások ilyenek lehetnek. Az incentive utazás olyan zártcsoportos ösztönző vagy jutalomutazás, amellyel a cégek saját, sikeres, kiemelkedően eredményes dolgozóikat motiválják még jobb teljesítményre. Kutatások, vizsgálatok igazolják, hogy ez a motivációs eszköz hatékonyságát tekintve kiemelkedik a többi közül.

Az ilyen típusú utazásokat kifejezetten adott csapatra, adott személyek összességére tervezi az erre specializálódott szakember, aki elsősorban nem az úti célból, hanem a HR motivációs célból indul ki. A tervezés során a megbízó cég elvárásain túl igyekszik alaposan megismerni a csoportban részt vevő személyek saját utazási céljait, igényeit is, hiszen végső soron az ő örömüket kell szolgálnia egy ilyen kalandnak, így a résztvevők valójában nem is utazást, hanem élményt kapnak. Olyan élményt, amely már akkor kezd hatni, amikor a lehetősége felmerül. Olyan feledhetetlen programokat kínál, amelyeken más módon (egy átlagos turistaként) a munkavállaló nem tudna részt venni, ezeket pénzen nem tudná megvásárolni. Ilyenkor ugyanis a túra ?egy ajtón túl? viszi a csapatot (találkozhat VELE, kipróbálhatja AZT, bejuthat ODA?). És az élményt a csapat közösen éli át, mélyítve és tartalmasabbá téve ezzel az egymás közötti kapcsolatot is.

Ha a vállalkozás szemlélete középpontjába az értékteremtést helyezi, és minden funkciójával azon van, hogy hogyan tud minél többet, minél jobban létrehozni, akkor az incentive utazás ebből a szempontból a legmegfelelőbb döntésnek tűnik. Egységnyi pénzmennyiségért ezzel a módszerrel lehet talán a legnagyobb eredményt, a legtartósabb élményt, a jutalmazottak legnagyobb elégedettségét, a jutalmazásból kimaradtak számára pedig a legnagyobb ? jó értelemben vett – irigységet kiváltani: számíthatunk rá, hogy például a jövő évi értékesítési versenyen sokkal jobban ?odateszik? magukat azok a kollégák is, akik idén kimaradtak.

Az incentive utazások általában már a jutalmazási program kihirdetésétől izgatják a munkavállalókat: a jól kommunikált lehetőségek megmozgatják a munkavállalók fantáziáját, és akár egy teljes éven keresztül ?ébren tartják? a közösséget. Objektíven mért és előre meghirdetett feltételeknek való megfelelés esetén az elnyerhető jutalom minden munkavállalót jobb teljesítményre serkent, mert utazni mindenki szeret.

Üdvözlettel:

Jet TravelPracskó Éva
ügyvezető

Jet Travel Kft. 


Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban,
vagy küldjék el a [email protected] e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456

Elek Tamás: [email protected] +36 20 996 5456