A munkáltatók legnagyobb része fölösleges tehertételnek érzi az egyenlő bánásmód szabályait. Holott az ?egyenlő munkáért egyenlő bért? elve nagyon fontos eszköz a szervezeten belüli béke szempontjából: azonos pozícióban dolgozó munkavállalók közötti indokolatlan különbségtétel rendkívül káros erjedési folyamatokat indíthat el egy vállalkozásban. Ugyanakkor a téma reflektorfénybe kerülésével a hatóságok is egyre nagyobb figyelmet szentelnek a témának: a munkaügyi felügyelet mellett a 2005-ben létrehozott Egyenlő Bánásmód Hatóság is vizsgálja e szabályok betartását, és a munkavállalók a munkaügyi bíróságokon is joggal kereshetnek elégtételt, ha azt tapasztalják, hogy indokolatlanul hátrányos helyzetbe kerültek egy másik munkavállalóval szemben.

De mit jelent, hogy ?indokolatlan? különbségtétel? Milyen különbségtétel nevezhető indokoltnak? Alapvetően a munkavállalókkal szemben semmilyen szubjektív, a munkával vagy a munkavállaló munkavégzési képességével össze nem függő különbségtétel nem alkalmazható. Nem mondhatjuk például, hogy titkárnői (!) feladatokat csak 25 év alatti dekoratív hölgy láthat el: semmivel sem lehet megindokolni ugyanis, hogy egy ?kevésbé szép?, esetleg 40 év körüli férfi ne tudna ugyanolyan jól levelet írni, iktatni, elvégezni a banki utalásokat, felvenni a telefont vagy kávét főzni.

Objektív különbségtétel ugyanakkor alkalmazható. Gondoljunk csak bele, ha például cégünk tinilányoknak készít divatruházatot, akkor a kollekció bemutatásához – a fenti példánál maradva – indokolható módon nem pocakos negyvenes férfiakat fogunk modellként szerződtetni. Tehát a munka jellegéből adódó objektív különbségtétel igenis alkalmazható mind a munkavállalókkal szemben, mind pedig az álláshirdetésekben.

A Munka törvénykönyvéről szóló 2012. évi I. törvény 12. § (3) bekezdése tételes felsorolást ad arra nézve, hogy mely tényezőket figyelembe véve tehetünk objektív módon különbséget munkavállalóink között, akár kiválasztási döntéseink során, akár álláshirdetés feladásakor, vagy a bérezéskor.

E tényezők a következők:

• az elvégzett munka természete
• minősége
• mennyisége
• a munkakörülmények
• a szükséges szakképzettség
• fizikai vagy szellemi erőfeszítés
• tapasztalat
• felelősség
• munkaerő-piaci viszonyok

Nem sértjük tehát az egyenlő bánásmódot akkor, ha munkavállalóink közötti különbséget e tényezők valamelyikével életszerűen meg tudjuk indokolni.

Amennyiben az előző (kissé lesarkított) példánknál maradunk, a tinilányoknak készített divatruházat bemutatására a munka természetére való hivatkozással kereshetünk kifejezetten 20 év alatti lányokat: ilyenkor tehát nem sérül a munkavállalók egyenlő bánásmódhoz való joga, ha a másik nemet, illetve az egyéb korosztályt a feladott álláshirdetésből eleve kizárjuk.

Akkor sem sértjük meg, ha az elvégzett munka mennyisége vagy minősége alapján fizetünk egyik munkavállalónknak többet, ebben az esetben azonban objektív mérésekkel (termelési naplókkal, selejtszázalék-kimutatásokkal, teljesítmény kimutatásokkal, stb.) kell alátámasztanunk döntésünket: ha nem tudjuk ilyen objektív eszközökkel alátámasztani különbségtételünket, akkor munkavállalónk ismét jogosan kereshet elégtételt a munkaügyi felügyeletnél, a bíróságnál vagy az EBH-nál.

A munkakörülmények alapján történő különbségtétel során értelemszerűen joggal adunk magasabb pénzt a különleges körülmények között (pl. ha magasban, föld alatt, hidegben, melegben, zajban, vibrációnak kitéve) kell a munkát végezni.

Szükséges szakképzettségre vagy tapasztalatra való hivatkozás során célszerűen akkor járunk el, ha e követelményeket az egyes munkavállalók munkaköri leírásában rögzítjük: ez esetben az egyes munkakörök között teszünk olyan különbséget, amely például a fizetésbeli eltéréseket indokolhatja.

A munkaerő-piaci viszonyok alapján történő különbségtétel során az azonos cégnél, azonos munkakörben, de eltérő földrajzi helyen (pl. Budapest belvárosában és Ózdon) történő munkavégzés, a munkaerő költségeinek eltérő szintje alapján tehetünk különbséget: amíg a pesti munkavállalónknak órákat kell villamosoznia minden nap a tízezer forintos bérletével, addig Ózdon egyik körülmény sem merülhet fel.

Szóval, mint láthatjuk, objektív, a munkával és a munkavégzéssel összefüggő körülményekre való tekintettel igenis tehetünk különbséget munkavállalóink között.

Szigorúan tilos azonban a különbségtétel minden olyan okból, amely nincs összefüggésben sem a munkával, sem pedig annak elvégzésével. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy amennyiben az adott körülményen változtatva a munkában vagy a munkavégzés eredményében változás nem történne, akkor a különbségtétel jogszerűtlen. Különösen ilyenek a faj, nem, vallás, politikai vagy szakszervezeti hovatartozás, szexuális orientáció, bőrszín vagy életkor alapján történő, a munka természetével nem indokolható különbségtételek.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el az eucsoport@eucsoport.hu e-mail címre.

Munka szervezéssel kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

A nehéz sorsú gyermekek, fiatalok megsegítésére ismételten gyűjtést szerveztünk az Alphasonic Kft.-vel, az EU-Diákok Iskolaszövetkezettel, a BitPont Computerrel, és Nagy Pál webdesignerrel közösen.  A gyűjtés munkálataiban továbbra is segítségünkre voltak a Százhalombattai I. számú iskola tanulói, dolgozói, a Bahlsen, valamint további cégek és magánszemélyek is.

Az emberek segítőkészsége révén jelentős mennyiségű adomány gyűlt össze. Most is előzetes egyeztetést követően szállítottuk el az ajándékokat, ruhákat, játékokat, édességet a Mátészalkán és környékén működő intézményeknek.

Meglátásunk szerint, az ilyen fajta karitatív munkában a személyes gyűjtés, továbbítás a legeredményesebb.

A Nyírparsznyai Óvodában jártunk először, ahol a gyerekek az ismerős arcokat meglátva óriási örömujjongásba törtek ki. A kicsik által előadott műsor most sem maradt el, alig akartak elengedni bennünket.

A Szabolcs ? Szatmár ? Bereg Megyei Önkormányzat Gyermekvédelmi Központjának Mátészalkai intézményébe folytattuk utunkat, majd a Gyermekvédelmi Központ három nagydobosi házában osztottuk szét a csomagokat. Megható kedvesség és öröm fogadott minket ismét.

Tisztelettel és köszönettel tartozunk, az intézményvezetőknek, óvónőknek, nevelőknek, akiknek áldozatos munkája példaértékű!

Az élményeink továbbra is arra sarkallnak, hogy ezt a tevékenységet a lehetőségekhez mérten folytatni kell.

Üdvözlettel:

Berki Ági

Fashionline

Érdekellentétek és érdekazonosságok a munkaadó és a munkavállaló között

A közkeletű felfogás szerint a munkaadó és a munkavállaló a barikád különböző oldalán állva harcolnak egymás ellen: a két fél viszonyát általában egyfajta macska-egér játék jellemzi.

Ez a hozzáállás azonban nem teszi lehetővé, hogy a vállalkozások kiaknázzák a munkavállalóikban rejlő értékeket, és egyedi, utánozhatatlan erőforrásként, versenyelőnyük zálogaként éljenek a munkavállalók jelentette erőforrásokkal. Sőt: legtöbbször csak nyűg, költségtényező, kár- és veszélyforrás szerep jut a munkavállalóknak.

Egy dolgot a munkaadóknak mindenképpen tudomásul kell venniük, ha versenyképesek akarnak maradni: ha úgy csinálnak, mintha megfelelő fizetést adnának munkavállalóiknak, akkor azok úgy fognak csinálni, mintha dolgoznának. Az eredmény egy vesztes-vesztes szituáció lesz, ahol a munkavállaló alacsony bérért nem csinál gyakorlatilag semmit, a munkaadó pedig egyre lázasabban keresi versenyképtelenségének okait.

Ennek az ördögi körnek a feloldására először nézzük meg, miért lesz valaki munkaadó vagy munkavállaló?

A munkaviszony célja

A termelés a gazdasági körforgás alapvető szükséglete. A termeléshez, szolgáltatások nyújtásához különböző erőforrásokat kell igénybe venni, pl. fizikai és szellemi tőkét, valamint az ezek felhasználásához szükséges emberi tőkét, amely az összes többi erőforrást egy meghatározott cél érdekében kombinálja, ezáltal hozva létre új javakat. Amennyiben ezen erőforrások a megfelelő mértékben összpontosulnak egyetlen ember kezében, úgy az egyén ebben az esetben valamilyen egyéni vállalkozási formában folytatja tevékenységét, hiszen egymaga rendelkezik az összes – a termelő, értékalkotó tevékenységhez szükséges – erőforrással. Az esetek többségében azonban ez nem így van, így szükségessé válik egy intézmény, a munkaviszony bevezetése a hiányzó erőforrásigény kielégítése céljából.

A munkaadó

Mi jellemző a munkaadóra, miért is lesz valaki munkaadó? A munkaadók többnyire gazdaságilag hasznosítható szellemi és vagyoni tőkével rendelkező személyek vagy szervezetek, amelyek nem rendelkezvén a céljaik megvalósításához szükséges emberi erőforrásokkal, a munkaerőpiacon munkaerőigénnyel lépnek fel, és a munkaerő foglalkoztatóiként munkaadókká válnak. Munkaadói minőségük lényeges momentuma, hogy minderre céljaik megvalósításához van szükség. A munkaadó, mint vállalkozó egyetlen célja a profit elérése. A munkaadók tehát elsősorban profitmaximalizálási céllal válnak munkaadókká, és csak addig a mértékig (csak annyi, és olyan árú munkavállalót alkalmaznak), ameddig ez profitmaximálási törekvéseikkel összeegyeztethető.

A munkavállaló

A munkavállalók ezzel szemben nincsenek birtokában gazdaságilag önállóan hasznosítható mértékben sem anyagi, sem szellemi tőkének. Ellenben rendelkeznek mindazokkal a munkavállalói képességekkel, amelyek a fenti termelési tényezőkkel rendelkező munkaadók számára, az ő profitmaximálási céljaik elérése érdekében szükségesek. A munkavállalók, mivel nem rendelkeznek a szükségleteik kielégítéséhez szükséges anyagi tőkével, a munkaerőpiacon eladóként fellépve munkavégző képességüket áruba bocsátják. A munkaadóval szerződéses viszonyt létesítve így munkavállalóvá válnak. A munkavállalás egyik legfontosabb motívuma itt is – ahogyan a munkaadók esetében -, az elért jövedelem maximálása az egyéni törekvések mind magasabb megvalósítása céljából.

A közös és eltérő célok

Mint azt láthatjuk, egyik legfontosabb közös céljuk a jogviszonnyal elérhető profit, illetve jövedelem maximálása. Azonban a hagyományos felfogás szerint kettőjük viszonyában ez csak jelentős érdekütközés árán valósítható meg: míg a munkaadó profitját a munkaerő költségének alacsonyan tartásával igyekszik elérni, addig a munkavállaló a rendelkezésére álló jövedelem növelésére törekszik. Az érdekek ilyen módon való kielégítése tehát konfliktusok forrásává válhat, ebből a szempontból a munkaadó és a munkavállaló kvázi ?ellenérdekelt felek?. Ugyanakkor egyik fél sem lehet érdekelt a gyenge munkateljesítményben: ez a munkaadó számára a profitkilátások romlását, a munkavállaló számára pedig a fizetés csökkenését, a munkahely elvesztését okozhatja. További lehetséges konfliktusforrás a munkaadók és munkavállalók megfogalmazott céljainak időtávja közötti eltérés: a munkaadók jellemzően hosszú távú stratégiákban gondolkodnak, míg a munkavállalók céljai zömmel rövidtávúak, és a munkabérük maximálására, illetve munkahelyük belátható időn belüli megtartására korlátozódnak. A munkaadó azonban a megfelelő vezetési stratégia megválasztásával elejét veheti az eltérő célokból eredő konfliktusoknak, hiszen hosszabb távon tulajdonképpen ugyanazt akarják: megőrizni a munkahelyet, egyúttal a lehető legtöbb pénzt keresni. A szerepek átértékelésével, a régi beidegződések felülírásával és megfelelő párbeszéddel véleményem szerint kialakítható egyfajta egység a munkaadó és a munkavállalók között, hiszen távolabbról nézve mindketten ugyanazt akarják, ugyanabban érdekeltek, és céljaik megvalósításában egymásra utaltak. Ennek megfelelő hangsúlyozásával és mindkét félben való tudatosításával tulajdonképpen nagy lépést tehetünk egy jobb és hatékonyabb szervezet kialakítása felé.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Tisztelt Partnereink!

Örömmel tájékoztatjuk Önöket, hogy elindult az EU-CSOPORT önálló munkaügyi adása a Gazdasági Rádió ?Délutáni Monitor? című műsorában.

Hetente frissülő érdekes témákkal, aktualitásokkal várjuk a kedves Hallgatókat minden hétfőn 16:30 és 17 óra között, Budapesten az FM 105.9-es,
Balassagyarmaton az FM 95.7-es, valamint Egerben az FM 100.7-es frekvencián.

Hallgassák műsorunkat élőben, szóljanak hozzá a műsorhoz, keressék az aktuális adásokat honlapunkon! http://www.munkaugy.co.hu/gazdasagi-radio-interjuk/

A Fashionline szervezésében – Berki Ági vezetésével – az EU-Csoport immáron sokadik alkalommal vett részt rászorulók számára szervezett adománygyűjtésben.

2012 áprilisának első felében a Nyírparasznyai Napközi Otthonos Óvoda és Iskola, illetve a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Gyermekvédelmi Központja – Mátészalka és Nagydobos számára, a nehéz sorban élő fiatalok megsegítésére zajlott a már használt és megunt ruhaneműk, játékok, ajándékok, és egyéb hasznos adományok gyűjtése.

A kampányban a Fashionline és az EU-Csoport mellett közreműködött a BitPont Computer, valamint Nagy Pál webdesigner. A komoly munkában segítségünkre voltak az I. Számú Általános Iskola – Százhalombatta tanulói, dolgozói, és több magánszemély is.

Az előzetes egyeztetést követően április 13-án szállítottuk el a március utolsó hetétől összegyűlt ruhákat, játékokat, édességet a Mátészalkán és környékén működő intézményeknek. Meggyőződésünk, hogy ebben a karitatív munkában a személyes gyűjtés, illetve továbbítás a legeredményesebb módszer.

Első utunk a Nyírparasznyai Óvodába vezetett, ahol a gyerekek és az óvónők óriási szeretettel fogadtak bennünket.

A kisgyermekek műsorral és ajándék rajzokkal készültek.

Nagyon megható volt számunkra az a szeretet, amit ott kaptunk.

A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Gyermekvédelmi Központjának mátészalkai intézményébe mentünk tovább, ahol mintegy kétszáz gyermek él együtt, kisebbek és nagyobbak egyaránt.

Kedvesség és öröm fogadta itt is a kis csapatunkat és az ajándékokat.

Végül a már fent említett Gyermekvédelmi Központ nagydobosi házában jártunk. A gyerekek és az őket gondozó hölgyek szeretete itt is nagy hatással volt ránk. A sikeres szervezés és lebonyolítás után jóleső érzés töltött el bennünket, hogy a kampányban résztvevők által felajánlott adományok valóban a megfelelő helyekre, a megfelelő gyermekekhez kerültek.

Ezt az érzést valóban csak az ilyen munkában résztvevők tapasztalhatják meg.

A gyűjtés során ismét meggyőződtünk az emberek segítőkészségéről és jó szándékáról, aminek eredményeképpen sikerült az illetékeseknek eljuttatni jelentős mennyiségű adományt.

A fenti élmények mindnyájunkat megerősítettek abban, hogy az ilyen és ehhez hasonló karitatív tevékenységeket a lehetőségekhez mérten a továbbiakban is folytatni kell.

Üdvözlettel:

Berki Ágnes
Fashionline

Német Gábor
Marketing vezető

EU-CSOPORT

1+1=? A menedzsment számtana, avagy mi teszi sikeressé a dr. Kemény Dénes vezette magyar vízilabda-válogatottat?

1+1=2. Általában. Azonban nem feltétlenül, és nem is az élet minden területén. Az 1+1=2 egyenlet kiválóan leírja a vállalatvezetés ?hard? területeit, ahol valóban minden logikusan követi egymást, és az ok-okozati összefüggések logikus, általában nagyon szigorú és áthághatatlan szabályok szerinti rendben következnek. A ma történéseiben, a meghozott hibás vagy jó döntésekben gyökereznek a holnap problémái vagy sikerei. Ilyen például a pénzügyek vagy a befektetési döntések világa.

Amennyiben a vállalatvezető nem gondolja végig például befektetési döntéseinek minden aspektusát, az erőforrás-igényeket, a szükséges pénzmennyiséget vagy munkaidőt, nem találja meg a választ már előre a szükségszerűen felmerülő adminisztratív vagy gyakorlati problémákra, akkor később, a befektetés megvalósulása során esetleg sokkal kiszolgáltatottabb pozícióból kell megküzdenie ezekkel a gondokkal. A nem kellően alapos tervezés esetleg hónapokkal később okoz cash-flow problémákat, a kellő erőforrások biztosításának elmulasztása torlódásokat, késedelmeket, a munka minőségének romlását, a haszon elmaradását okozhatja, az előre le nem tárgyalt kérdések a későbbi együttműködés folyamán tehetnek szükségessé fájdalmas döntéseket vagy okozhatnak veszteségeket – elég csak egy végig nem gondolt befektetésből való kényszerű kiszállás veszteségeire gondolnunk. Az értékesítési árak, a fedezeti pontok meghatározásánál is, amennyiben valamely költségtényezőről elfeledkezünk vagy nem vesszük számításba és rossz árat kalkulálunk, akkor veszteségeket fogunk szenvedni. Ez az az oldala a menedzsmentnek, ahol az egész a részekből épül fel, és nem több, mint a részek összessége. Azaz 1+1=2.

De a menedzsmentnek vannak olyan oldalai is, ahol nem feltétlenül igaz az 1+1=2 egyenlet. Tipikusan igaz ez emberi erőforrásokkal kapcsolatos vezetői teendőkre.

Nem megfelelően megszervezett munka, nem megfelelően kiválasztott munkatársak, vagy nem megfelelően felépített csapat esetén akár 1+1<2 eredményre is juthatunk: két munkavállaló együttes teljesítménye még egy munkavállaló teljesítményét sem éri el. Gondoljunk csak arra a helyzetre, amikor egy irodában egy dolgozó, mondjuk egy titkárnő nem ér a dolga végére. Ezért az iroda létszámát megemeljük, és egy új titkárnőt veszünk fel a meglévő mellé. Majd meglepve tapasztaljuk, hogy bár az elvégzendő munka mennyisége nem változott, az elvégzett munkáé igen: csökkent. A titkárnők vagy barátok lesznek, és eltrécselik a munkaidőt, vagy ellenségek, és kölcsönösen betartanak egymásnak. Mindkét esetben az elvégzett munka mennyisége nem csupán relatíve, hanem abszolút értékben is elmarad majd a korábban csupán egy titkárnő által elvégzett munka mennyiségétől.

Ha vezetőként ügyesek vagyunk, elérhetjük, hogy 1+1>2 eredményre jussunk. Tehát – példánknál maradva – az új titkárnő felvételével a korábbi teljesítmény nem csupán kétszeresére nő, hanem még nagyobb lesz. Ezt hívják szinergiának. Vállalkozások esetében ez az az állapot, amelyet vezetőként el kell érnünk. Minél nagyobb szinergiát érünk el a szervezetünkben, annál hatékonyabban, annál versenyképesebben fogunk tudni működni, annál sikeresebbek leszünk.

Mit jelent ez, és hogyan tudjuk elérni ezt az állapotot? A szinergia elérésének módja a csapatmunka. A vállalkozások sosem az egyéni és magányos harcosoktól lesznek sikeresek, hanem a megfelelően kiválasztott, megfelelő végzettséggel és kompetenciákkal rendelkező, megfelelően vezetett munkavállalók által végzett csapatmunka az, amely a tartós üzleti siker titka. Ezt az állapotot nem egyszerű elérni, sok tanulás, megértés és elfogadás szükséges hozzá, nem csupán az alkalmazottak, hanem a vezetők részéről is.

Mit is jelent a csapatmunka a gyakorlatban, és hogyan térül meg a bele fektetett energia, és hogyan tudjuk hatékonyan elérni? Előbbi példánkat elővéve, képzeljük el, hogy a két titkárnőnek úgy osztjuk ki a feladatokat, hogy egyik feladat az egyiké, a másik pedig a másiké. Ebben az esetben, ha az egyik titkárnő végzett a saját feladatával, akkor fennmaradó idejét nem munkával fogja tölteni, esetleg munkáját pont úgy fogja beosztani, hogy ?kitartson? a munkaidő végéig. Miközben egyik titkárnőnk tehát ?lóg? vagy az időt húzza, a másik titkárnőnk esetleg túlórára kényszerül, mert az ő feladatai valami miatt felszaporodtak. Így vállalkozásunk duplán ráfázik: egyik titkárnőnek munka nélkül fizetünk bért, a másiknak mindeközben pedig túlórát is fizetünk. Ez a fajta probléma sajnálatos módon nem csupán a közszférára jellemző, hanem a magánszférában is gyakori.

Milyen módon tudjuk elősegíteni a hatékony csapatmunkát vállalkozásunkban? Nem mindenki alkalmas arra, hogy csapatban dolgozzék. A csapatban végzett munka nem való mindenkinek, erőteljesen személyiségfüggő. Versengő személyiségtípusú emberekből nem lehet hatékony csapatot építeni, ők inkább személyes érdekeiket tartják szem előtt, nem foglalkoznak a szélesebb közösséggel, általában akadályt látnak mindenkiben. A versengő ember önérvényesítő, és nem együttműködő típus. A hatékony csapatmunka felé vezető út első lépése a csapattagok megfelelő kiválasztása.

Azonban hiába választjuk ki a leginkább csapatjátékos munkavállalókat, ha az érdekeltségi rendszerük (fizetésük) az egyéni teljesítményt honorálja. Miért segítsen a kollégájának, ha azért nem fog pénzt kapni? Természetesen baráti alapon segíthet neki, de erre munkaadóként nem számíthatunk. A hatékony csapatmunka felé vezető út következő lépése tehát a csoportteljesítményt honoráló juttatási rendszer kidolgozása és bevezetése.
Ez meglehetősen bonyolult feladat, nagyon magas szintű gondolkodást, sok modellezést és gondos előkészítést igényel, mert könnyen melléfoghatunk, új rendszerünkkel nem a kívánt eredményt fogjuk elérni. A megfelelő, a csapatmunkát honoráló bérezési rendszer kialakítása igazi vezetői csapatmunkát igényel.

A hatékony csapatmunka felé vezető harmadik lépés a megfelelő munkaszervezés.

A munka megszervezése során mindenkor azt a célt kell szem előtt tartanunk, hogy magasabb csoport-teljesítményt kívánunk elérni: minden, a régebbi, az egyéni teljesítményt honoráló időszakból hátramaradt munkaszervezési vagy bérezési ?csökevény?, szokás a rendszer borulását okozza. A csapatmunka nem tolerálja a kivételeket, sem az ad-hoc megoldásokat, a vezető részéről is sokkal nagyobb fegyelmet követel. A vezető ezt sokszor hatalma csökkenéseként éli meg, azonban ez nem így van: a vezető hatalma ezzel nem csökken, csupán átalakul egy másféle módon gyakorolt hatalommá.

A bevezetőben említett Kemény Dénes, és csapatának sikere is a csapatmunka: ?egy csapat nem egy-két kiemelkedő játékosról és az ő egyéni dicsőségükről szól: a végső sikerhez mindenkire egyformán szükség van. A győztes csapat jellemzően nem a – vízilabda esetén – 13 legjobb játékos együtteséből áll: a győztes alakulatban minden posztot az arra legalkalmasabb személy tölti be. Ezek olyanok, akik egyéni érdekeiket képesek háttérbe szorítani a csapatért, továbbá könnyed és húzós szituációkban is ugyanazt a teljesítményt nyújtják.?

Vállalkozásunk sikere, versenyképessége tehát igazából rajtunk, vezetőkön múlik. Bár a megfelelő csapattagok kiválasztásában a munkaerő-közvetítő vállalkozások segítséget tudnak nyújtani, a hatékony csapatmunka magvalósítása már igazi művészet. Azonban minden nehézsége ellenére érdemes belevágni vállalkozásunk és gondolkodásunk ilyen módon való átalakításába, ugyanis az elérhető haszon busásan kárpótol minden befektetett energiáért.
Ne feledjük: az egész mindig több, mint a részek összessége.

Az EU-JOBS Munkaerőközvetítő és Szolgáltató Kft. segítséget nyújthat Önnek a megfelelő munkaerő kiválasztásában, így elkerülheti, hogy a felvett munkavállalók veszteséget termeljenek vállalkozásának. Tanácsadó kollégáink készséggel állnak rendelkezésére egy ingyenes és kötelezettségektől mentes személyes találkozó keretében, forduljon hozzánk bizalommal!

Időpont egyeztetés:

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Számos cégnél problémát jelent a dolgozók ösztönzése, többek között azért, mert az általános feltevés, hogy motiválni csak pénzzel lehetséges.

A HR szakemberek rendkívül nagy erőfeszítéseket tesznek, hogy a munkavállalóik magatartását a cég elvárásaihoz igazítsák. Annak érdekében, hogy a motivációt hosszú távon fent lehessen tartani, különböző módszerekre van szükség.

Nehezíti a HR munkáját azonban sok tévhit és hiedelem, melyek az emberek motiválhatóságával kapcsolatosak. Mindenképpen szükséges a pénzbeli ösztönzés, de számos egyéb lehetőség közül választhatunk.

Vizsgáljuk meg, hogy általánosságban mit tartanak fontosnak az emberek a munkájukban:

Az egyén számára sok mindent jelent az általa betöltött pozíció: elsősorban persze a gazdasági előnyök a legfontosabbak, azonban fontos a társadalmi státusz, a biztonság, egy közösséghez való tartozás érzése. Alapvetően fontos, hogy az emberek értelmet találjanak a munkájukban, ezért segítsük dolgozóinkat ennek megtalálásában. A munka értelmét elsősorban az befolyásolja, hogy az egyén milyen környezetben, mit és milyen munkatársakkal csinál, illetve, hogy mennyire látja át a saját munkafolyamatának elhelyezkedését a cég egész működésében. Ha átlátja az egész folyamatot, és el tudja helyezni önmagát, illetve munkáját a cég folyamataiban, megérti, hogy az ő munkája is elengedhetetlenül szükséges a cég működésében. Ez főleg azoknál a cégeknél fontos, ahol apró, monoton részfeladatokat végeznek az emberek. Általános tapasztalat, hogy amennyiben nem látja át az egyén a munkája fontosságát, akkor a kiégés viszonylag gyorsabban bekövetkezik, mint a munkájukat fontosnak tartóknál.

Érdemes megfigyelni a beosztottunk identitását ahhoz, hogy megértsük, miért dolgozik nekünk. Az ember számára fontos, hogy összhangban legyen az, amit csinál, azzal, akinek tartja magát. Nem elég, ha a munkakör motiváló, a feladatoknak is annak kell lenniük. Ez persze fordítva is igaz: van, aki azért dolgozik, mert az őt körülvevő embereket találja elsősorban motiválónak és nem a munkakörét. A szervezet értékelhető aszerint, hogy a munkahely mennyire támogatja a munkakörök és a feladatok kiterjesztését, illetve mennyire kap hangsúlyt a közösségépítés.

Néhány példa a pénzen kívüli motivációkra:

A legtöbben úgy gondolják, hogy a jutalomnak valami jelentősnek kell lennie. Talán lehetne másképp is csinálni. Először is gondoskodjunk arról, hogy a jutalom örömteli legyen az egyén számára, és a helyes viselkedésért, cselekedetért jár. Ha jól csinálod, a kevesebb többet ér. Ne becsüljük le a kis elismerések erejét. Ha helyes viselkedést tapasztalunk, azonnal adjunk dicséretet. A kisebb eredmények elérésének vagy a fejlődés azonnali elismerésének kulcsfontosságú szerepe van a motivációs rendszerben. Ezek a kis jutalmazások lenyűgöző eredményeket hozhatnak, akár a legbonyolultabb szituációkban is.

Amikor arra a döntésre jutunk, hogy megjutalmazunk valakit, gyakran a szándék többet számít, mint maga a jutalom. Ez azért van, mert a szándéknak gyakran szimbolikus jelentése van, szociális kapcsolatot létesít, mely sokkal nagyobb súlyú, mint az ösztönző eszköz. Engedjük, hogy a szándék elvégezze a motiváció nagy részét.

Azonban, ha a személyes és a szociális motivációs feladatunkat nem végeztük el, nagy valószínűséggel a jutalom gúny és cinizmus tárgya lesz. Fogalmazzuk meg, hogy mi a helyes magatartás és azt is jutalmazzuk. A többlet feladatok elvégzéséért mindenképpen adjunk szóban és tettben is elismerést, így a munkavállaló nem tekint úgy a váratlan feladatokra, hogy megint valamit a nyakába sóznak, hanem örömmel vállal az elismerésért többletmunkát.

Sok vezető annyira nincs tisztában azzal, hogy a kiosztott jutalmak milyen üzenetet közvetítenek az embereknek, hogy épp a helytelen magatartást jutalmazzák. Gondoljunk arra, amikor egy vezető a csapatmunka fontosságáról beszél, és közben az egyéni teljesítményt jutalmazza. Ezzel arra ösztönzi az egyént, hogy ne a csapatmunkára fektessen hangsúlyt, hanem csak és kizárólag az egyéni érdekeit vegye figyelembe, ez az egymásra épülő, csapatmunkát igénylő folyamatoknál rendkívül káros.

A büntetés előnyei és hátrányai:

Előfordul, hogy nem vagyunk abban a helyzetben, hogy a pozitív teljesítményt jutalmazzuk, mert a beosztottunk rendszeresen nem azt csinálja, ami helyes, rossz döntéseket hoz, nem végzi el a feladatát. Ilyenkor nem marad sok választási lehetőség, minthogy megbüntessük. Mivel a büntetés teljesen hasonló, mint a pozitív megerősítés, csak ellenkező előjelű, valószínűleg hasonló eredményeket érhetünk el vele. Számtalan tanulmány azonban azt igazolja, hogy bár a büntetés csökkenti a helytelen viselkedés valószínűségét, sajnos azonban csak átmeneti jelleggel. Ráadásul számos nem kívánt mellékhatása is van. Amikor a teljesítményt jutalmazzuk, tudjuk, hogy az ösztönzés a kívánt irányba tereli a beosztottat, azonban büntetés esetén nem tudjuk, hogy végül mi lesz az eredmény. Könnyen lehet, hogy a beosztott nem fogadja el a büntetést, vagy annak jogosságát, és a büntetés után esetleg szándékosan szabotálja a munkát, a kapcsolat megromolhat. Ezek persze a látványosabb reakciók, de az is elég demoralizáló lehet, ha a beosztott nem mer kezdeményezni, mi valószínűleg elégedettek leszünk, ő viszont nem lát semmi kihívást a munkájában. A büntető eszközök használatának egyik módja az lehet, ha előre figyelmeztetjük a beosztottunkat, hogy milyen negatív konzekvenciái lesznek annak, ha így folytatja. Ekkor még ne büntessünk, csak figyelmeztessünk. Ha változtat, akkor a kellemetlen következmények viselése nélkül sikerült elérni a teljesítmény javulását.

Természetesen, ha semmilyen figyelmeztetés nem válik be, akkor nem marad más lehetőségünk, mint a büntetés. Azt semmiképpen se felejtsük el, hogy saját értékrendünkről küldünk üzenetet, ha valamit jutalmazunk vagy büntetünk. Még egy fontos szemlélet, amit sok vezető elfelejt, minden jutalmazás vagy büntetés előtt vizsgáljuk meg saját tulajdonságainkat is, mi hogyan reagálnánk az adott szituációra, milyen jutalomnak örülnénk, illetve milyen büntetés lenne elfogadható, a jövőben visszatartó erő a hibás viselkedésre.

Kevés kétség férhet ahhoz, hogy az ösztönzési rendszerek különböző típusú embereket vonzanak. Az ösztönzési rendszerek részei a vállalati kultúrának, ezért egyes cégek már eleve úgy választják ki munkatársaikat, hogy azok illeszkedjenek a kulturális miliőjükhöz. Érdemes azonban szem előtt tartani, hogy aki a pénz miatt jön hozzánk dolgozni, az a pénz miatt is fog otthagyni. Nem érdemes tehát a pénzt hangsúlyozni olyan helyzetben, amikor a munkaerőpiacot a kereslet vezérli, mert mindig lesz, aki többet fizet.

Pénzbeli ösztönzések

A pénzügyi ösztönzés eszközei hogyan járulnak hozzá a teljesítmény javulásához:

A teljesítménnyel arányos pénzügyi juttatási sémák azon az elven működnek, hogy az emberek nagyobb erőfeszítést fejtenek ki azért, hogy több pénzt kapjanak.

Fel kell ismerni azonban, hogy ezek a koncepciók nincsenek hatással az egyén képességeire, pusztán azt érik el, hogy keményebben próbálkozzanak.Az alapvetés az, ha valaki kitartóan próbálkozik, jobb eredményeket ér el.

Ez csak akkor igaz, ha az egyénnek megvannak a feladathoz megfelelő képességei, adottságai, illetve rendelkezésére állnak a munkavégzéshez szükséges megfelelő információk és eszközök.

A pénzügyi motivációs eszközök azzal a feltételezéssel élnek, hogy az egyén a saját teljesítményét kézben tartja. Ez azonban nem mindig van így. Nincs például értelme olyan ösztönzéssel élni, amit a személy nem tud befolyásolni, például egy klíma berendezés értékesítésénél nem ösztönözhető sikeresen az üzletkötő a több eladásra, ha szokatlanul hűvös a nyár, hiszen az időjárást nem áll módjában befolyásolni. Érdemes tehát ezekre odafigyelni az ösztönzési rendszer kialakítása során.

Az ösztönzési rendszerek azonban szelektív hatásánál fogva a jó hozzáállású embereket ösztönzi, míg a kevésbé motiváltakat kirekeszti. Pl. azok a motivált emberek, akik rendszerint felülmúlják kollégáikat, inkább választanak olyan cégeket, ahol a fizetés a teljesítménnyel arányos, míg a kevésbé motiváltak jobban preferálják az olyan munkahelyeket, ahol inkább a státusz alapján fizetnek. Ez utóbbi jelenség megfigyelhető pl. a kormányzati szférában, ahol a végzettség, a nyelvvizsga, a munkában töltött idő, a plecsnik száma az, ami alapján a fizetést megállapítják. Nem is nagyon tudnak hosszú távon megtartani ambiciózus, tettre kész, kreatív embereket. A versenyszférában inkább megfigyelhető, hogy egy személy több évet, esetleg évtizedet tölt el egy olyan cégnél, ahol a képességeit és a teljesítményét honorálják.

Miért a pénz még mindig a leggyakoribb?

A mozgó bér és a bónuszok egyre gyakoribb használata azért nyert ilyen nagy teret, mert azt hisszük, hogy másokat csak a pénz motivál, annak ellenére, hogy bennünket nem. Másodsorban azt gondoljuk, hogy ez jár a legkevesebb energia befektetéssel, időnkét kiosztott jutalmak, és más dolgunk nincs is. Pedig egyetlen vezetőtől sem hallottam, hogy az alapján hozná meg döntéseit nap, mint nap, hogy mennyi bónuszt kap majd az év végén.

Ha nem a pénz, akkor alapvetően mi a fontosabb?

A lehetőségek egy magasabb pozíció betöltésére, egy új munkakörre, tanulásra, elismerésre, nem csak négyszemközt, hanem nyilvánosan is. Természetesen minden embernek jól esik egy év égi prémium, egy negyedéves jutalom, egy ünnep alkalmával kapott kisebb értékű utalvány vagy pénzjuttatás, de ez önmagában nem elég. Ha egész évben csak követelményekkel, szigorral találkozott a dolgozó, és év végén kap egy kisebb összegű jutalmat, az nem valószínű, hogy a következő évben nagy motiváltsággal fogja folytatni munkáját. Mint egy jó párkapcsolatot, a munkavállalók és a vezetők közötti viszonyt is egész évben ápolni, gondozni kell.

Nagy Szilvia
Munkaügyi Vezető
EU-DiákOK Iskolaszövetkezet

Az influenzaszezon közepén a megbetegedések sok gondot és többletköltséget okoznak a vállalkozásoknak. A beteg munkavállalók hiányzása által okozott termelés-kiesés, valamint az utánuk fizetendő táppénz-hozzájárulás gyakorlatilag kétszeres kárt okoz a munkáltatóknak. A munkaadók ezért mindent megpróbálnak, hogy munkavállalóikat munkában tartsák.

A legfrissebb felmérések szerint egy munkavállaló (a szabadságokat nem számítva) évente átlagosan 7,7 napot van távol munkájától. Emberek vagyunk, a munkaadónak is érdemes elfogadni azt a tényt, hogy munkavállalói is lehetnek betegek, történhetnek velük váratlan események, amelyek távol tartják őket munkahelyüktől. A statisztikai adatok szerint ez a 7,7 nap/fő/év (bár vállalati szinten jelentős), statisztikailag elfogadható. Természetesen a vállalkozás profilja, az alkalmazottak kor és nem szerinti összetétele, a munka természete nagyban befolyásolja, hogy adott vállalkozásnál mekkora ez a szám. Ahol nehéz fizikai munkát kell végezni, ott például nagyobb lehet ez az érték a munkavállalók derékpanaszai miatt, ahol zömmel nők dolgoznak, ott a gyermekek miatt, stb.

Jelentős károkat okozhat a munkavállalók olyan ?betegsége?, amely zömmel egyes mezőgazdasági idénymunkákhoz, háztáji teendőikhez köthető. Hasonlóképpen sűrűsödhetnek a hiányzások egyes sportesemények környékén, vagy a nyári iskolai szünet alatt. A munkaadók az ilyen hiányzások kiküszöbölése érdekében pl. jelenléti bónuszokkal, fenyegetéssel, váratlan ellenőrzésekkel próbálják munkavállalóikat munkavégzésre ?ösztönözni?. Az angol szakirodalom az ilyen hiányzásokat ?absenteeism? kifejezéssel illeti.

Legalább ekkora kárt okoz ennek ellentettje, angol terminológiával a ?presenteeism?. A magyarra lefordíthatatlan kifejezés a munkavállalók minden áron való ?dolgozni akarását? takarja: amikor a munkavállaló betegen, egyéb gondokkal terhelve jelenik meg munkahelyén azért, mert a bónusz elvesztésével, rosszabb esetben kirúgással fenyegetik a távol maradókat.

Túl azon, hogy az ilyen légkörű munkahelyek a munkavállalók negatív attitűdje miatt alapvető hátrányokat szenvednek (szabotázs, pazarlás, hanyag munkavégzés, stb.), a betegen munkába álló munkavállaló teljesítménye messze az elvárt alatt marad, mind mennyiségileg, mind minőségileg. Az ilyen munkavállaló nagyobb számban és súlyosabban hibázik, mely hibák kijavítása utólag újabb erőforrásokat köt le, munkatársai között terjeszti a betegséget és a rossz hangulatot. Így egy beteg dolgozó egy egész csoport teljesítményére lesz negatív hatással, melynek költségei messze túlmutatnak az egy munkavállaló hiányzásával okozott károkon.

A helyes út megtalálása kellő körültekintést igényel a vállalkozóktól: a hiányzásokat szigorúan, de az emberi tulajdonságokat figyelembe véve kell kezelni. Az ismét angol szóval ?absence management? (azaz a hiányzások menedzselése, figyelemmel kísérése) során figyelemmel kísérhetjük azon munkavállalóinkat, akik a kelleténél többet vagy éppen kevesebbet hiányoznak. Mindkét jelenség mögött komoly negatív hatások állhatnak: egy munkavállaló egy rossz művezetőtől meg is betegedhet, de egy ilyen miatt akár betegen is dolgozhat. Az iparági átlagokat, az elfogadhatónak tűnő mulasztott napokat azonban érdemes figyelemmel kísérni: az ettől való eltérések jelentős problémák, tehát versenyhátrány-tényezők indikátorai lehetnek.

De mi a teendő akkor, ha a munkavállalók hiányzása a megrendelések teljesítését veszélyezteti?

A kieső munkaerő pótlása a vállalkozó elemi érdeke, hiszen megrendelőit nem nagyon érdekli a vállalkozó alkalmazottainak egészségi állapota: a megrendelőnek általában csak a határidőben való teljesítés számít. Ebben az esetben érdemes alternatív eszközökhöz folyamodni a kiesett munkaerő pótlására. A munkaerő-kölcsönző cégek, illetve iskolaszövetkezetek rövid idő alatt képesek a megfelelő mennyiségű munkaerőt munkába állítani. Ez a megoldás egyszerű, gyors és rugalmas megoldást jelenthet, akár kieső munkaerő pótlására, akár termelési csúcsok kezelésére, illetve költségszint-optimalizálásra. Mindkét módszer (a diákmunka, illetve a munkaerő-kölcsönzés) lényege, hogy nem kell új munkaerő kiválasztásával, felvételével foglalkoznia, nem kell hosszú távon elköteleznie magát, elegendő a foglalkoztatásban jártas, kellő számú munkaerő-tartalékkal rendelkező profi munkaerő-kölcsönző céggel vagy iskolaszövetkezettel felvenni a kapcsolatot, aki néhány napon belül, vagy akár előre ütemezetten, munkára kész, megfelelő képzettséggel és gyakorlattal rendelkező munkavállalót biztosít a cég rendelkezésére. Önnek ebben az esetben a munka megszervezésén kívül semmi egyéb dolga nincs, a munkaerő-kölcsönző cég vagy diákszövetkezet minden adminisztrációs terhet levesz az Ön válláról: bérszámfejtés, beléptetés és egyéb papírmunka helyett csupán egy számlát kap a bérbevett munkaerőről. A munkaerő-kölcsönzők, illetve iskolaszövetkezetek az igény felmerülését követő néhány napon belül képesek a kellő számú és összetételű munkavállaló biztosítására, az igényeknek megfelelően ? elkötelezettség nélkül, teljes kiszolgálással.

Hoffmann Gábor
Munkaügyi szakértő
EU-CSOPORT

Jelen cikkünkben egy kicsit más vizekre evezünk, a megszokott szakmai tájékoztatás helyett egy új szemléletmódot szeretnénk bemutatni.

Külföld tapasztalattal rendelkező kollégákat interjúvoltunk meg a magyarországi és más európai országok munkamoráljának összehasonlítása érdekében.

Magyarország és a nemzetközi színtéren megszokott vállalati kultúra, társadalmi szolidaritás, és a mindennapi munkában megszokott munkamorál között is óriási különbség van. Sokan mondják, hogy nyugaton élni sokkal könnyebb, mert például többet lehet keresni, jobb lehetőségek vannak, fejlettebb technológiával dolgoznak, és magasabb életszínvonalon élnek. Mindez sok esetben így is van, de ha feltesszük magunknak a kérdést, hogy mi lehet ennek az oka, akkor a válaszok között mindig ott szerepel az a tény is, hogy más a munkamorál, összetartóbb a társadalom, vagy éppen hatékonyabb a szervezeti struktúra.

Ahhoz, hogy változtatni tudjunk azokon a beidegződéseken, melyek megakadályoznak bennünket abban, hogy sikeresebben tudjuk végezni a napi tevékenységünket, újszerű példákra, olykor egy teljesen más arculatra, vállalati filozófiára, vagy éppen egy átformált kultúrára van szükség. A cél saját magunk, továbbá félelmeink és hiedelmeink legyőzése, a megszokott napi rutinból és a komfort zónánkból való kiszabadulás.

A változáshoz azonban többre is szükségünk van, hiszen akarat, alkalmazkodóképesség, elfogadás, és innováció nélkül a fentebb említett célok sosem érhetőek el.

Vegyünk egy példát, amely jól tükrözi az alkalmazkodásból eredő pozitív változásokat. A szállodaiparban köztudottan rengeteg a vendégmunkás külföldön, akik különböző kultúrákból, másképpen szocializálódva, eltérő történelmi múlttal felvértezve, vagy meggyötörve kénytelenek egy közegben élni és dolgozni. Miért is működik mégis hatékonyan, problémamentesen az olykor igen sokszínű kultúra egy munkahelyen való megjelenése?

Talán azért, mert aki külföldre megy, az nem szeretné a kapott lehetőséget azonnal elpuskázni, ezért alkalmazkodik a helyi szokásokhoz, eljárásokhoz, vállalati kultúrához. Itt tehát a kulcsszó az alkalmazkodás, mely sok esetben okoz nehézségeket az itthoni vegyes vállalati rendszerben dolgozók tekintetében.

Újszerű szervezeti elem lehet például a napi szinten beiktatott úgynevezett ?meeting?, mely során nem csak a vállalat vezetése kommunikál, hanem a résztvevők mindegyike. Ezzel elérhető az, hogy a dolgozók felettesei napi szinten tisztában lesznek az elérendő célokkal, és a kitűzött tervekkel. Továbbá egy új kultúra teremtődik meg, melyben az egyéni ötletek és gondolatok szabad kommunikációja révén az egyén szervezeten belüli helye felértékelődik. Sok esetben az egyirányú fentről-lefelé delegált kommunikáció az innováció hiányához vezethet.

Egy másik fontos elem lehet az, ha a vezetők név szerint ismerik alkalmazottaikat, ezáltal egyrészt tiszteletet közvetítenek a munkatársak felé, másrészt a munkavállaló sokkal fontosabbnak érzi magát. Ez egy lényeges része a szervezet, mint egység által elért sikernek. Továbbá oldottabb légkört teremthetnek a munkaadók, mely szintén a hatékonyság fokozódásához vezethet.

Azáltal hogy a kommunikáció szabadabbá válik egy cégnél, bizonyos értelemben megteremhetik a döntéshozó munkatársak új generációját. Értem ezalatt azt, hogy bizonyos feladatokhoz szükséges döntéseket nem minden esetben kell a vezetők elé delegálni, hanem munkatársi szinten is meg lehet őket oldani.

Ez egy teljesen új szemlélet, mely meghonosítására nem hónapok, hanem évek szükségesek. Az eredmény azonban majdnem minden esetben pozitív, hiszen mind a dolgozói, mind pedig a vezetői szinten előnyös hatásokról számolhatunk be.

Egyrészt a vezetőknek több idejük lesz olyan feladatokkal foglalkozni, amelyek a vállalat egészét érintik, másrészt, mint említettem, önállóan ?gondolkodó? munkatársi réteg alakul ki, akik egymáshoz alkalmazkodva, stabil, stresszmentes együttműködésre lesznek képesek egymás között, ami újabb és újabb pozitív hatással erősíti az egész vállalatot. Megszűnnek az egyéni ellentétek, az egészségtelen, romboló hatású versenyhelyzetek, a munkavállalók egymásra támaszkodva, egymás ötleteiből merítkezve viszik előre a céget. Ez egy öngerjesztő folyamat, amit ha sikerül elindítani, megállíthatatlanul fejleszti az adott céget, és annak minden egyes tagját.

Még egy jelentős szemléletbeli különbség, hogy a magyarországi foglalkoztatók általánosságban a gyors és jelentős anyagi gyarapodásra törekszenek, amely ritkán teszi életképessé az adott céget hosszú távon.

Nem fordítanak elég időt a megfelelő munkavállalók kiválasztására, és a szakembereik hosszú távú megtartására. Ezzel szemben a nyugati cégek a hosszú távú, stabilitást eredményező befektetéseket részesítik előnyben. A legjobb befektetés mindig a lehető legjobb munkavállaló megtalálása és megtartása. Olyan munkavállalókat választanak szervezetükbe, akik az adott feladatot a legnagyobb szakértelemmel képesek elvégezni, akik szeretik munkájukat. Fenntartják a folyamatos motivációt dolgozóikban, illetve biztosítják az állandó képzési lehetőségeket, mert felmérték, hogy az elégedett dolgozó egyre több és több hasznot hoz a cégnek.

Tehát ahhoz, hogy a hosszú távú stabil növekedést elérjék, megfelelő szakemberekre, elegendő motivációra van szükség. Mindez egy vállalat számára időben és pénzben is plusz befektetéseket jelent, de hosszú távon jóval jelentősebb anyagi hasznot hoz, mint a hazai szemléletmód. Illetve a kiegyensúlyozott, állandóan motivált, és egyre képzettebb dolgozó akár újabb befektetési ötleteket is hozhat, vagy a vállalat eredményességében lehetnek változtatási ötletei. És itt nem csak a szellemi dolgozókról van szó, lehet forradalmi ötlete egy szalagsoron dolgozó embernek is, csak meg kell adni a fórumot, ahol ezt közölheti, és biztosítani kell azt a bensőséges kapcsolatot, amelyben el meri mondani új ötletét, és nem arra törekszik, hogy a cégnél szerzett tapasztalatait, és az új meg nem hallgatott ötleteit esetleg egy  konkurenciához vigye, vagy saját cég alapításának gondolatával foglalkozzon.

Ha megbecsültnek, hasznosnak érzi magát egy munkavállaló, akkor eszébe sem jut, hogy az előre vivő gondolatait máshol kamatoztassa.

Vegyük hát komolyan egy adott munkakörnél nem csak a kiválasztást és toborzást, hanem azt is, hogy a megfelelő szakemberünk érdekelt legyen abban, hogy vállalatunkat erősítse, folyamatosan fejlessze. Egy cégnél is úgy kellene működnie, mint a párkapcsolatoknál: akinek stabil, kiegyensúlyozott a kapcsolata, az tudja, hogy nem megszerezni nehéz a megfelelő partnert, hanem megtartani. A jól működő kapcsolatokban szükséges folyamatosan motiválni, fejleszteni, az érdeklődést fenntartani, és ez a vállalatokra ugyanígy igaz, hiszen minden egyes cég egy nagy család. Tehát törekedjünk arra, hogy a mi kis ?családunkban? mindenki jól érezze magát, és megfelelően kivegye a részét a feladatok ellátásából, megoldásából.

Tóth Károly és Nagy Szilvia