A munkáltatók fejében gyakran a ?törvényes? és a ?hatékony? kifejezések nem férnek meg egymás mellett, ha munkavállalók foglalkoztatásáról van szó. Azonban a vállalkozás hosszú távú érdekei és a piaci feltételek mindinkább azt követelik meg a vállalkozóktól, hogy megtalálják az összhangot e két kifejezés között: ma már alapkövetelmény, hogy foglalkoztatni a jogszabályok betartásával, tehát törvényesen ÉS hatékonyan kell.

Az új Mt. bevezetése ebből a szempontból jó hír a foglalkoztatóknak: e két fogalom már egész jól megfér egymás mellett. Azonban az összhang megtalálása nem egyszerű, magas szakmai ismereteket, komolyabb elmélyülést igényel egy-egy probléma megoldása. Az új törvény azonban biztosítja a lehetőséget arra, hogy minden felmerülő problémát megoldjunk.

Sajnos a vállalkozók és cégvezetők körében gyakori hozzáállás, hogy munkaügyeikkel csupán annyit foglalkoznak, amennyi a munkaügyi bírságok elkerülése érdekében feltétlenül szükséges. Azonban a hatékonysághoz édes kevés, hogy valakit nem büntetnek meg: a piacon maradáshoz, a sikerhez ennél több kell. Ha arról az oldalról közelítjük meg a problémát, hogy egy vállalkozás annál sikeresebb, minél nagyobb értéket képes előállítani, akkor a bírságok elkerülésére fókuszáló hozzáállás hozzáadott értéke rendkívül alacsony. A bírságok elkerülésére koncentráló megközelítés olyan rövid távú gondolkodás, mely hosszabb távon fenntarthatatlan folyamatok okává válik a jövőben.

Gyakori probléma, hogy a vállalkozások nincsenek tisztában saját jövedelemtermelő folyamataikkal, nem rögzítik azt az útvonalat, amely mentén a vállalkozás inputjaiból outputok lesznek. Az értékalkotó folyamatok felvázolása, az ehhez kapcsolódó stratégiai és üzleti tervek elkészítése komoly fejfájás forrása, felkészülést, elmélyülést igénylő feladat. Sokkal inkább hasonlít egy mérnök munkájára, mint egy nyüzsgő, jövő-menő-intézkedő vállalkozóról kialakult általános képre. Az értékteremtő munka alapvető folyamatainak felvázolása után azonban lehetőség nyílik arra, hogy meghatározzuk azokat a teendőket, munkaköröket, amelyek révén e folyamat lefut, amely képes arra, hogy kiszolgálja a vállalkozás lényegét jelentő üzleti modellt. A munkakörök meghatározása után sokkal letisztultabb képet kaphatunk arról, hogy pontosan mire, pontosan milyen munkaerőre, pontosan mikor, hány órában van szükség: és eljutottunk a vállalkozás munkaerő-igényének pontos(abb) meghatározásához. Az esetleges termelési csúcsok kiszolgálásához vagy a hullámvölgyek átvészeléséhez ugyanúgy megvannak a megfelelő jogi, HR és üzemgazdasági lehetőségek, mint arra, hogy a folyamatainkat a legmegfelelőbb emberekkel, a ?megfelelő embert a megfelelő helyre? elv érvényre juttatása mellett tudjuk kiszolgálni.

A munkaerő megtervezésének tehát nem csupán az a kulcskérdése, hogy kit, hanem az is, hogy milyen formában, milyen jogi keretek közt alkalmazzuk. A megfelelő embert, a megfelelő helyen és a megfelelő módon alkalmazva sokat javítunk cégünk hatékonyságán.

A munkaerő-igény pontos megtervezése mellett természetesen egyéb teendői is vannak egy cégvezetőnek, amennyiben nem csupán sodródni szeretne az árral, hanem tevékenyen irányítani is szeretné vállalkozását.

A munka folyamatát a legfelsőbb vezetőnek ellenőriznie kell: a HR kontrolling eszközei lehetőséget biztosítanak arra, hogy a cégvezetés rajta tartsa a kezét azokon a folyamatokon, amelyek végső soron akár a vállalkozás végét is jelenthetik. Minél nagyobb a szervezet, annál komplexebb, annál összetettebb feladat a megfelelő kontrolling rendszert kiépíteni.

Természetesen minden kontrolling folyamatnak az alapja, hogy mindazok az adatok, amelyek a rendszert jellemzik, rendelkezésre álljanak, de a hatékonyság jegyében lehetőleg csak egyszer: minden további redundancia felesleges erőforrás-pazarlás, melyet a piac nehezen tolerál.

Mindezekről a dolgokról, és még sok másról is szó volt az Európai Foglalkoztatást Elősegítő Közhasznú Alapítvány és az Iparszövetség összefogásában megvalósult, ?Fókuszban a hatékony foglalkoztatás? című konferencián, melyen az EU-Csoporton kívül Kertész Béla, az UnioConsult Kft. ügyvezetője, a kontrolling rendszerek szakértője, illetve az integrált vállalatirányítási rendszerekkel foglalkozó ProgEn Kft. szakértője is előadott.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban,
vagy küldjék el a munkaugy@eucsoport.hu e-mail címre.

Munkaerő-kölcsönzéssel ill. közvetítéssel, valamint diákmunkával kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Az önkéntes szerepvállalás napjaink világának szerves része, egyre több szervezet életében tölt be fontos szerepet az önzetlen felajánlás vagy adomány. Szerencsére a cégek részéről is mindinkább nő a csatlakozási szándék egy-egy ilyen szerepvállaláshoz.

December 1-jére a Budakeszi Vadaspark vezetői hirdettek önkéntes napot egy vidám, közös rendrakó akcióra, hogy a Vadasparkot és lakóit megfelelően felkészítsék a tél fogadására. Az EU-CSOPORT munkatársai is verbuváltak egy önkéntes csapatot, és ezen a hideg, de szép napos szombati napon együtt gereblyéztek, szemetet szedtek, segédkeztek, ahol tudtak.

A munka végeztével a Park munkatársai tartottak egy vicces szakvezetést, melynek köszönhetően a lelkes önkéntesek közelebbről megismerkedhettek a Vadaspark kis lakóival, akik a gondozók segítségével a közelmúltban kisragadozó tréningen vettek részt. Most ennek eredményeit mutatták be nagy sikerrel. A nap zárásaként a Vadaspark vezetői áfonyás-vörösboros pörkölttel köszönték meg a segítséget.

Az önkéntes nap a hideg ellenére nagyon jó hangulatban telt, nagy örömmel segítettünk, és biztatunk erre más vállalkozásokat is!

Üdvözlettel:

EU-CSOPORT

FONTOS TÁJÉKOZTATÁS!!!

Tisztelt Partnereink! Ezúton szeretnénk minden kedves Partnerünket tájékoztatni, hogy ügyfélszolgálatunk 2012. november 19-től (hétfőtől) új helyszínen üzemel.

Új címünk: 1137 Budapest, Katona József utca 15.   Térkép

November 16-án (pénteken) technikai okok miatt zárva tartunk, de személyes ügyintézőjüket mobiltelefonon elérik, új érdeklődők esetén pedig a 06/20/996-5456-os telefonszámon állunk rendelkezésre.

Megértésüket köszönjük!

Üdvözlettel:
EU-CSOPORT

Hogyan kerüljük el, hogy egy szervezet energiáinak nagy része feleslegesen vesszen el, ezzel súlyos veszteséget okozva cégünknek?

Szerepkonfliktusok és szereptévesztések a munkahelyen.

Valahol olvastam, hogy egy jármű üzemanyag fogyasztásának 30-35%-a a különböző súrlódások leküzdését szolgálja. Amennyiben a fékezéseket is ide számítjuk, az üzemanyag felhasználás akár 60-65%-a is a súrlódások leküzdése érdekében merül fel. Ha tehát megfontoltabban vezetnénk, és kevesebbet fékeznénk, megfontoltabban adnánk a gázt, valamint tökéletesebb autókat terveznénk, autóink fogyasztása több, mint felével csökkenthető lenne.

Nem, nem autóipari cikket olvas a Tisztelt Olvasó. Képzeljük el, mi lenne, ha autónk egyik alkatrésze egy másik alkatrész szerepét venné magára: mondjuk a generátor szeretne üzemanyagot adagolni, vagy a turbó lenne felelős a légkondicionálásért. Az eredmény káosz, egy működésképtelen alkatrész-halmaz lenne.

Hasonló eredményre juthatunk, ha munkahelyünkön az egyes szervezeti egységek vagy személyek szerepeit és funkcióját nem tisztázzuk: ilyen esetekben szerepkonfliktusok és szereptévesztések terhelik a szervezetet, az ?üzemanyag? – a munkavállalók fizikai és szellemi energiái – pedig együttműködés helyett felesleges súrlódásokra vagy összeütközésekre pazarlódnak.

Mi is az a szerepkonfliktus? Szerepkonfliktusról akkor beszélünk, amikor egy szervezeti egység, üzleti funkció vagy személy több, egymástól idegen funkciókat lát el, egymással ütköző követelményeknek kell megfelelnie. Ilyen ?ütközések?, szerepkonfliktusok felmerülhetnek például abból, hogy ellenérdekelt munkaköröket kell egyszerre azonos személyeknek betölteniük, vagy olyan egymástól független munkaköröket, amelyek különböző személyiségeket kívánnak.

Az elsőre szép példa például, ha a gyártásért és a minőségbiztosításért ugyanaz a személy vagy csoport felelős: a gyártásért felelős személy feladata, hogy a megrendelt mennyiséget minél előbb és minél olcsóbban legyártsák, a minőségbiztosításért felelős személy számára pedig az a fontos, hogy a termékek minősége megfeleljen a kívánalmaknak. A két részleg tehát kvázi ?ellenérdekű fél?, amennyiben a minőségbiztosításért felelős feladata, hogy a gyártmányokban hibákat keressen, míg a gyártásért felelős szerint esetleg ?jó lesz az még!?.

A szerepkonfliktusok másik csoportja az, amikor egy személynek olyan feladatkörei vannak, amelyek eltérő követelményeket támasztanak a személlyel szemben. Ilyen például, ha a könyvelésért felelős személy felel a marketingért, vagy mondjuk a fuvarok megszervezéséért. A jó könyvelő számára 1+1 mindig 2, feladata, hogy a helyén üljön, és az akták mindig az ?élükön álljanak?. Munkájához csend és elmélyültség szükséges, és nagyon szigorú szabályok, sztenderdek szerint végzi munkáját, amely sokszor csak akkor szembetűnő, ha valamilyen hibát vét. Ezzel szemben a marketinges számára 1+1 mindig több, mint 2, kreatív, szabad gondolkodó, meghökkentő ötletekkel áll elő, és azokat meg is tudja valósítani. Vagy a fuvarszervező például folyamatosan telefonál, kapcsolatot tart, problémákat old meg, jön-megy, intézkedik. Jó marketinges tehát nem lehet szabálykövető, kötött gondolkodású ember, jó fuvarszervező sem lehet valaki, aki az elmélyült, csendben végezhető munkát szereti, és jó könyvelő sem lehet az, aki nem szeret egy helyben ülni, és gondolatai a számoktól messze szárnyalnak.

A szervezeten belüli másik jelentős veszteségforrás a szereptévesztés. Szereptévesztésről akkor beszélünk, amikor egy egység vagy személy más munkájába ártja bele magát: például amikor a könyvelés – mint kiegészítő, nem termelő funkció – igényeinek megfelelően folynak értékesítési vagy termelési folyamatok. Természetesen nem az a gond, ha egyes funkciók más szempontokat is figyelembe vesznek a napi munka során, azonban ha munkájuk legfőbb szempontjává egy másik osztály igénye lép elő, és ez a szakmai szempontokat is háttérbe szorítja, akkor ez mindenképpen szerepkonfliktusokhoz vezet. Hasonló helyzet állhat elő például olyan esetben is, amikor az értékesítés próbálja meghatározni a termelés szakmai szempontjait, vagy részt kíván venni a termelésben, vagy fordítva: amikor az értékesítés tevékenységének egy részét a termelés végzi el. Ilyen esetekben ugyanis valakit elvonunk a saját feladata elől abból a célból, hogy olyan munkát végezzen el, amelyet másnak kellene.

Ezen tökéletlenségek, belső súrlódások és összeütközések folyamatos konfliktushelyzeteket generálnak, a termelés, értékteremtés rovására mennek, és jelentősen csökkentik a munkavállalók munkára fordított energiáit és idejét, hiszen ezeket a termelő folyamatok működtetése helyett a belső súrlódások leküzdésére pazarolják.

A fentiek természetesen nem jelentik azt, hogy a vállalkozásnak egy fogaskerekekből álló gépként kell működnie, ahol mindenki szemellenzővel csak a saját tevékenységére koncentrál. Az ilyen helyzeteket ?részoptimalizálásnak? hívják: ilyen helyzetekben az egyes részek önmagukban ugyan optimálisan működnek, de a ?nagy egész? optimális működésének igénye háttérbe szorul.

A folyamatok helyes megszervezése, a szervezeten belüli rend fenntartása nem egyszerű feladat. Az erre irányuló vezetői szándékot személyes érdekek és sérelmek akadályozhatják, akár zátonyra is futtathatják. A rész és az egész érdekei közötti összhang megteremtése, a szervezet optimális és a hatékonyságot leginkább biztosító működésének kialakítása és a szervezeti ?rend? fenntartása az egyik legfontosabb vezetői funkció. Ezeket a feladatokat csak a legfelsőbb vezető tudja elvégezni, ezeket nem, legfeljebb egyes részeit lehet delegálni, azonban ezekhez a feladatokhoz komoly hozzáértés és szakértői támogatás szükséges.

Egy szervezeti átvilágítás során napvilágra kerülhetnek a személyeken vagy csoportokon belüli szerepkonfliktusok, vagy az egyes személyek vagy csoportok szereptévesztései, minden olyan jel, amely a vállalkozás hatékonyságát, ezáltal versenyképességét károsan befolyásolja. Intő jel lehet a magas fluktuáció, a sok hiányzás, de akár a megnövekedett cégen belüli email forgalom, a kézzel fogható feszültség is. A kollégák kevesebbet mosolyognak, marják egymást, nem megfelelően beszélnek egymással, és egymás közötti ügyeiket leginkább a felsőbb vezetőkön keresztül, vagy őt is bevonva intézik. Szintén intő jel lehet, ha a szervezeti ábra felrajzolása nehézségekbe üközik, értelmezése nehéz, az ábra áttekinthetetlenül kusza.

A vállalkozások fejlődése során törvényszerű, hogy a néhány fős kisvállalkozások több tucat fős középvállalkozássá alakulása közben ilyen helyzetek előálljanak. A vállalkozás továbblépéséhez ezen belső akadályok elhárítása elengedhetetlen.

Az EU-JOBS Kft. által végzett munkahelyi audit szolgáltatás egy hatékony eszköz lehet arra, hogy az ilyen akadályokat elhárítva felkészülhessen a továbblépésre!

Bővebb tájékoztatás kapcsán állok rendelkezésére a gabor.hoffmann@eucsoport.hu e-mail címen.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el az eucsoport@eucsoport.hu e-mail címre.

Munka szervezéssel kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Tisztelt Partnereink! Az aktuális műsorunkban Hoffmann Gábor, az EU-Jobs Kft. munkajogi és HR tanácsadója a munkahelyi szereptévesztésekről és szerepkonfliktusokról beszélgetett Érczfalvi András műsorvezetővel.

• Mit tekintünk szereptévesztésnek?
• Mi a szerepkonfliktus?
• Hogyan derül ki, hogy szereptévesztésekkel bírnak egyes munkatársaink?
• Melyek a leggyakrabban előforduló pozíciók, ahol találkozhatunk szerepkonfliktussal?
• Milyen helyzetben fordulhatnak elő ilyen helyzetek?
• Hogyan alakulnak ki a szereptévesztések és szerepkonfliktusok egy cégben?
• Milyen következményekkel lehet számolni?
• Hogyan tudjuk orvosolni, ha már kialakultak a szervezetben ilyen problémák?
• Mennyire gyakran fordul elő egy cég életében szereptévesztés vagy szerepkonfliktus?
• Milyen módon tudjuk hatékonyan fejleszteni a céget, hogy elkerüljük ezeket a helyzeteket?

Az adás ide kattintva érhető el

Hallgassák aktuális munkaügyi témájú műsorainkat élőben a Gazdasági Rádió ? Délutáni Monitor című adásában hétfőnként 16:30 és 17 óra között Budapesten az FM 105.9-es, Balassagyarmaton az FM 95.7-es, valamint Egerben az FM 100.7-es frekvencián, vagy online a www.gazdasagiradio.hu oldalon!

Egy 2012. márciusában publikált felmérés alapján a magyar vállalkozásokra egyre inkább jellemző a „nemzetköziesedés” folyamata. Mit is jelent ez pontosan és milyen lehetőségekkel, esélyekkel indulnak neki a magyar cégek a külföldi megbízásoknak?

Az MFB 2011. év végén készített, és 2012. márciusában közzétett felmérése alapján Magyarországon az utóbbi két évtizedben jelentősen felgyorsult a hazai cégek nemzetközi piacra való törekvése. Jellemzően a 2005 után alapított cégek  motiváltabbak a nemzetközi terjeszkedésre, sok esetben a vállalatok már az induláskor rendelkeznek külföldi kapcsolatokkal. Ennek legfőbb oka, hogy az Európai Unióhoz való csatlakozásunk óta szinte velejárója a cégalapításnak, hogy a tulajdonosok „messzebb” látnak a piacon, akár a távolságot, akár az időbeli tényezőket tartják szem előtt. Másik oldalról viszont a csatlakozást megelőzően – akár már a ’90-es évek óta – működő vállalkozásokban is egyre nagyobb a motiváció, hiszen a gazdasági helyzet, valamint a belső piacon egyre kevésbé lehetséges terjeszkedés erre ösztönzi őket.

Ha a külföldi lehetőségeket vesszük szemügyre, tulajdonképpen bármilyen terület szóba jöhet a hazai cégek számára, akár termékeket, akár szolgáltatásokat vizsgálunk. Többször halhattunk már róla pl. nagy sportrendezvények előtt, hogy a beruházás egyik vagy másik fázisában magyar cégek is részt vettek a projektben – legyen szó a müncheni Allianz Arena székeiről, a poznani Miejski Stadion gyepszőnyegéről, vagy a londoni olimpiai építkezés egyes műveleteiről.

A cégek számára általában fontosabb szempont a termék vagy szolgáltatás versenyképessége, mint a nemzetközi terjeszkedés megfinanszírozása. Legtöbb esetben viszont nem rendelkeznek a megfelelő helyi (adott országbeli) piaci ismeretekkel, vagy szimplán a szállítási költségek miatt nem tudják versenyképes áron külföldre vinni a terméküket, és mindezek miatt nem érik el a várt eredményeket. Sok esetben viszont nem érdemes kishitűnek lenni, mert olyan egyedi termékről vagy szolgáltatásról van szó, amit külföldön nem hasznának – esetleg nem is ismernek -, nincs meg hozzá a megfelelő tapasztalat, vagy egyszerűen egy adott folyamathoz a magyar cég rendelkezik a „know-how”-val.

A felgyorsult és folyamatosan fejlődő információtechnológiának köszönhetően nincsenek kommunikációs gátak a kapcsolatfelvétel előtt, és a termékek, szolgáltatások áramlásának szabályozása is könnyen nyomon követhető. Az üzleti világban az angol nyelv elterjedése miatt nem okoz már gondot a nyelvi problémák áthidalása sem. Ha az adott ország anyanyelvét nem is beszéljük megfelelő szinten, az angol használata a legtöbb esetben tökéletes megoldást nyújt, hogy felvegyük a kapcsolatot.

Az internet segítségével számtalan lehetőség nyílik arra, hogy potenciális külföldi partnereket szerezzünk magunknak.

A weboldalakon sokszor már a közvetlen elérhetőségeket is megtaláljuk egy-egy cég illetékes munkatársához, illetve e mellett egyéb adatokat, kimutatásokat, fontos információkat tudhatunk meg a cégekről pár kattintás után. Mindezeket követően már nem okozhat gondot egy e-mail elküldése sem.

A személyes kapcsolatfelvétel miatt érdemes kiállításokat látogatni, akár az ország határain belül is, mivel sok külföldi cég itt keresi a kapcsolatot magyar vállalkozásokkal. Egy nemzetközi börze idegen országban történő látogatása alkalmával viszont nagyon sok helyi információra tehetünk szert. Ezek az utazások segíthetnek abban, hogy képet kapjunk, mi jellemzi az adott piacot, így a kishitűséget legyőzve, előzetes ismeretek és igények birtokában vághatunk bele a terjeszkedésbe.

Mindezek mellett számtalan olyan üzleti csoport, kamara létezik itthon és külföldön egyaránt, melyek lehetővé teszik számunkra a nemzetközi kapcsolatfelvételt, vagy egyszerűen maguktól viszik hírünket – és bemutatkozó anyagainkat – a nagyvilágban. Konkrét tervek és célok birtokában pedig akár pályázatíró cégek segítsége is igénybe vehető.

Érdemes tehát a szárnyainkat próbálgatni, akár európai, akár más kontinensen lévő ország felé irányuló terjeszkedés a cél, hiszen a „nemzetköziesedés” folyamata jelentős szerepet játszik a hazai KKV-k eredményeinek alakulásában.

Német Gábor
Marketing vezető

EU-CSOPORT

Munkaügyi, ill. munkajogi témájú kérdéseiket tegyék fel hozzászólásban, vagy küldjék el az eucsoport@eucsoport.hu e-mail címre.

Munka szervezéssel kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Lehet-e hatósági előírásokkal és ellenőrzésekkel jobb teljesítményre sarkallni a vállalkozókat, avagy miért érdekelnek jobban mindenkit a kiskapuk, mint a hatékonyság?

Egy házon belüli vizsgálat során összevetettük az EU-CSOPORT rendszeres havi munkaügyi hírlevelének elmúlt 15 havi témáit, illetve kattintási statisztikáit.

Arra az igen érdekes eredményre jutottunk, hogy a „véres” témák (amelyek jogszabályváltozásokról, hatósági ellenőrzésekről és azok kivédésének lehetőségeiről szóltak)
kb. 2-2,5-szer több kattintást vonzottak, mint azok a témák, amelyek a szervezet hatékonyságáról, a munkavállalók menedzseléséről, a szervezeti kultúra fontosságáról és fejlesztéséről szóltak.

Az igen érdekes – de elszomorító – eredmény felvetette a kérdést: vajon miért van az, hogy a vállalkozók sokkal jobban félnek a „gonosz hatóság” büntetéseitől, mint a nem megfelelően felépített vállalkozás, a nem megfelelően menedzselt emberi erőforrások jelentette versenyhátránytól, és az ennek következtében szükségszerűen bekövetkező hanyatlástól, csődtől?

Ma a hazai vállalkozásoknak igen komplex, akár nemzetközi környezetben kell helytállniuk, és akár osztrák vagy  német cégekkel szemben is talpon kell maradniuk. Azonban e cégekre is legalább ugyanilyen kemény szabályok – ha nem keményebbek – vonatkoznak, mint a magyarországi vállalkozásokra. Tapasztalataim szerint – és ezt sajnos e felmérés is alátámasztja – a hazai vállalkozások nagyon kis figyelmet fektetnek arra, hogy hatékonyabban működjenek, és sokkal többet arra, hogy kiskapukat keressenek, illetve „bújócskát” játszanak a hatóságokkal. Ez a fajta hozzáállás azonban cseppet sem segíti elő a hazai kis- és középvállalkozások versenyképességének javulását.

De mi lehet az oka annak, hogy a magyarországi vállalkozások körében még mindig – a rendszerváltás után több, mint 20 évvel is – sokkal nagyobb hagyománya van az ilyen magatartásnak? Minek kell történnie ahhoz, hogy végre a hatékonyság kapjon vezető szerepet?

Ha a vállalkozások hatékonyságát nézzük, azt találjuk, hogy egy átlagos hazai KKV hatékonysága mindössze 45%-a az EU-s átlagnak (amelyben természetesen már a román és bolgár cégek is beletartoznak) Ugyanez köszön vissza hazánk GDP adataiból: Magyarország ezen a téren sem tartozik az élvonalhoz. 2011-ben az EU átlag 25.100 ?-hoz képest egy magyar állampolgárra csupán 10.100 ? megtermelt érték jutott, amellyel csupán 5 másik EU-s tagországot előzünk meg.

Tehát a hazai vállalkozásokat annak ellenére nem érdeklik a hatékonyságot növelő tanácsok, hogy teljesítményük igen csak hagy kívánnivalót maga után. De mi lehet ennek az oka?

Úgy gondolom, hogy ennek oka a kulturális gyökerekben keresendő. Míg tőlünk nyugatra a szerencsésebb történelmű országokban a tőkés fejlődés hagyományai akár az 1800-as évekig is visszanyúlnak, addig idehaza 200 év helyett csupán alig 20 éve gyakoroljuk, hogy hogyan is kell vállalkozni. Ezt az elmaradást sajnos nem fogjuk tudni egyhamar behozni, főleg akkor nem, ha a vállalkozók ennyire csekély figyelmet szentelnek vállalkozásaik hatékonyságának.

Mindez azonban előre is vetíti, hogy itthon azok a vállalkozások tesznek majd szert jelentős helyzeti előnyre, amelyek a nyugati minták alapján nem a kiskapuk keresésével, hanem belső erőforrásaik jobb felhasználásával, jobb szervezéssel, emberi – és egyéb – erőforrásaik hatékonyabb felhasználásával foglalják el magukat.

Az EU-s nagyvállalatok, a magyar nagyvállalatok, az EU-s KKV-k, és a magyar KKV-k hatékonysága az EU átlaghoz képest

A versenyelőny elérésének legfontosabb összetevője talán a legmagasabb költségeket kitevő emberi erőforrások hatékonyabb felhasználása. A munkavállalók megfelelő kiválasztásán, a megfelelő ember megfelelő helyre történő felvételén komoly összegek múlhatnak.

Egy nem megfelelő ember egy adott poszton komoly károkat okozhat, ugyanakkor a megfelelő ember a megfelelő helyen a vállalkozás fő értékteremtő forrása is lehet. A nyugati vállalkozások már megtanulták: új munkaerő felvételéhez szakértőket, munkaerő-közvetítőket célszerű igénybe venniük ahhoz, hogy megtalálják azt a kollégát, akire valóban szükségük van.

Másik lehetőség a hatékonyság növelésére a munkaerő-kölcsönzés és a diákmunka kínálta rugalmasság és költségelőnyök kiaknázása.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Munka szervezéssel kapcsolatos kérdéseivel, árajánlat kéréssel keresse munkatársainkat az alábbi elérhetőségeken:

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

Elek Tamás: tamas.elek@eucsoport.hu +36 20 996 5456

A munkaidő beosztásával és szervezésével kapcsolatos változások az új Mt. kapcsán

Július elsejével hatályba lép az új Munka Törvénykönyve. Jelenleg is a Parlament előtt fekszik (vagy éppen ezekben a pillanatokban fogadják el) a hatályba léptetéséről szóló önálló törvényt, amely számos ponton módosítja, kiegészíti, illetve pontosítja a már elfogadott, de életbe még nem lépett jogszabályt.

Az új Mt. legmarkánsabb változásai a folyamatban lévő módosításokkal együtt talán éppen a munkaidő megszervezésével és beosztásával kapcsolatos kérdések körül fedezhetők fel.

Jelentősen megváltozik például a ?műszak? fogalma. Az eddigi szabályok szerint műszaknak – és így több műszakos munkarendnek, illetve munkaidő beosztásnak – az volt tekinthető, ha ?a munkavállalók időszakonként rendszeresen egymást váltva végezték azonos tevékenységüket?. Sajnos a jogszabály nem adott egyértelmű választ az ?időszak?, valamint a ?rendszeresség? fogalmainak tartalmára, így a műszak – és így a műszakpótlékok – kérdése folyamatos nézeteltérések forrása volt a munkaadók, valamint a munkavállalók, a munkaügyi felügyelet és a bíróságok között.

Az új szabály az egész kérdéskört az alapjaiban megváltoztatja. A továbbiakban – mindamellett, hogy a vita eddigi értelmét adó ?délutáni műszakpótlék? kérdése kikerült a jogszabályból – több műszakról akkor beszélhetünk, ha a munkaadó tevékenysége hetente meghaladja a 80 órát. Ez, és csak ez a műszak egyedüli kritériuma, a munkavállalók tevékenységének eltérő vagy hasonló mivolta indifferens lesz.

A munkaadó több műszakos működése abból a szempontból lesz fontos, hogy a több műszakos munkarendben dolgozó munkaadó jogosulttá válik a vasárnap rendes munkaidőben történő foglalkoztatásra, és így 100%-os bérpótlék helyett csupán 50% bérpótlékot kell munkavállalóinak kifizetnie. Ugyanakkor a több műszakos munkarendben foglalkoztatott munkavállalónak este 6 és reggel 6 óra között 30% pótlékot kell majd fizetnie, míg a nem több műszakos munkarendben foglalkoztatott munkavállalónak csupán este 10 órától kell, és mindössze 15% bérpótlékot megfizetnie. (A pótlékszámítás szabályai szintén jelentősen megváltoznak majd, arról majd a következő cikkben lesz szó részletesebben.)

Ez azt jelenti, hogy egy cég, amelyik – a hagyományos értelmezés szerint – csupán 1 műszakban működik, nem oszthatja be munkavállalóit rendes munkavégzésre vasárnap, de például ha tevékenységét jellemzően éjszaka végzi (például egy szórakozóhely személyzete vagy egy pékség), akkor éjszaka kedvezőbb feltételekkel működhet.

A továbbiakban is megmarad az a főszabály, miszerint a teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállaló napi munkaideje nem lehet rövidebb napi 4, és nem lehet hosszabb napi 12, illetve heti 48 óránál.

Lazulnak ugyanakkor a vasárnap rendes munkaidőben való üzemelés szabályai. Mint azt az előbb említettem, vasárnap rendes munkaidőben az eddigi rendkívül feszes szabályozás helyett már a több műszakos munkarendben működő munkaadó is jogosult lesz foglalkoztatni, és a legújabb módosítás szerint a kereskedelmi törvény hatálya alá tartozó munkaadók is beoszthatják munkavállalóikat vasárnapra.

Kevésbé ismert, hogy jelenleg is elválik egymástól a naptári- és a munkanap fogalma: továbbra is lesz lehetőség ugyanis arra, hogy a napi pihenőidőt az egyik napi munkaidő vége, és a következő napi munkaidő kezdete közötti 11 órában határozzák meg. Ugyanitt biztosít lehetőséget a szabály arra, hogy a több műszakos tevékenységet folytató munkáltató ?forróváltásban?, mindössze 8 óra pihenés után újra munkára ossza be a munkavállalóját. Ez esetben is tekintettel kell lenni azonban arra, hogy a munkaidő 12 óránál hosszabb nem lehet.

A munkavállalók beosztását a továbbiakban szintén 7 nappal korábban kell a munkavállalóval közölni, azonban a munkaadónak lehetősége lesz arra, hogy e beosztását 4 nappal korábban módosíthatja.

Egy, az adminisztráció csökkentése érdekében hozott rendkívül életszerű újítása az új törvény munkaidő nyilvántartást egyszerűsítését célzó azon szabálya, hogy ezentúl nem kell elkülönült munkaidő beosztást (tervet) és a (megtörtént) munkaidőről vezetett nyilvántartást egyszerre, elkülönítetten vezetni: az új szabály szerint a munkaadó a munkaidő nyilvántartási kötelezettségének a munkaidő beosztás hónap végén való leigazolásával, és a közben történt változások naprakész feltüntetésével is teljesítheti.

A rugalmas munkavégzés érdekében a munkaadók számára üdvözlendő változás a munkaidő beosztásának új (jelenleg elfogadásra váró) szabálya, mely szerint ezentúl a munkaidő munkaidőkeret hiányában is beosztható egyenlőtlenül. A munkaidőkeret intézménye eddig is a munkaadók rendelkezésére állt, azonban annak adminisztrálása, követése jelentős terhet rótt a vállalkozásokra, amennyiben a munkaidőt egyenlőtlenül (nem minden nap egyformán) kívánták beosztani. A munkaidő azonban munkaidő keret hiányában eddig nem volt egyenlőtlenül beosztható. Az új szabály azonban lehetővé teszi a munkaidő egyenlőtlen beosztását munkaidőkeret, és az ahhoz tartozó adminisztráció nélkül is.

Mindent összevetve a július elsejétől élő új Munka Törvénykönyve jelentős, és kedvező változásokat hoz a munkaadók számára a munkaidő beosztásával, annak nyilvántartásával és az ehhez kapcsolódó adminisztrációval összefüggésben is.

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT

Tisztelt Partnereink!

Örömmel tájékoztatjuk Önöket, hogy elindult az EU-CSOPORT önálló munkaügyi adása a Gazdasági Rádió ?Délutáni Monitor? című műsorában.

Hetente frissülő érdekes témákkal, aktualitásokkal várjuk a kedves Hallgatókat minden hétfőn 16:30 és 17 óra között, Budapesten az FM 105.9-es,
Balassagyarmaton az FM 95.7-es, valamint Egerben az FM 100.7-es frekvencián.

Hallgassák műsorunkat élőben, szóljanak hozzá a műsorhoz, keressék az aktuális adásokat honlapunkon! http://www.munkaugy.co.hu/gazdasagi-radio-interjuk/

A munkavállalók a vállalkozások erőforrásai, csakúgy, mint az anyagi erőforrások, a pénz, a gépek és az energia. Azonban az emberi erőforrások egy lényeges ponton különböznek az egyéb erőforrásoktól: lelke van, érez, gondolkodik, önálló akarattal bír. Ezért speciális bánásmódot igényel és érdemel.

Sok vállalkozó elfeledkezik erről a tényről, és egyfajta pénzbedobó automatának tekinti a munkavállalóit: jobb esetben úgy gondolkodnak, hogy ha több pénzt ?dobnak bele?, akkor magasabb teljesítményt is kapnak. Rosszabb esetben kevesebb pénzért szeretnének magasabb teljesítményt. Mindkét alapállás hibás:

• attól, hogy több pénzt adunk a munkavállalóknak, még nem fognak magasabb teljesítményt nyújtani
• ha pedig kevesebb pénzt kapnak, akkor egészen biztosan alacsonyabb lesz a teljesítményük.

Ennek oka, hogy a pénz úgynevezett ?higiénés tényező?: nagyobb mennyiség nem okoz teljesítményjavulást, a kisebb mennyiség viszont a teljesítmény romlását okozza.

Pszichológiai kutatások szerint a munkavállalók motiválására használható eszközök két csoportba oszthatók: az úgynevezett ?motivációs tényezők?, és a ?higiénés tényezők? csoportjába. A ?motivációs tényezők? azok, amelyek használata a teljesítmény javulását okozza, elmaradásuk azonban nem jár együtt közvetlenül a teljesítmény romlásával. A ?higiénés tényezők? alkalmazásával nem lesz jobb, de elmaradásukkal kimutathatóan csökken a munkavállalók teljesítménye. Érdekes módon a pénz ez utóbbi kategóriába esik: attól, ha többet adunk, nem lesz hatékonyabb a munkavégzés.

De miért is van szükség a gyakorlatban a munkavállalók motiválására? Képzeljünk el egy 40 fős gyárat, ahol nem figyelnek a munkavállalók elégedettségére. Egy zsarnok művezető sanyargatja az alkalmazottakat, egyre magasabb teljesítményt kipréselve belőlük. A munkavállalók egy idő után nem tűrik ezt tovább, és bosszút fognak állni a maguk módján: ha a cég sem törődik velük, akkor ők miért törődjenek a munkaadóval? Miért kezeljék a gépeket, eszközöket, alapanyagokat, késztermékeket óvatosan, körültekintően? Miért dolgozzanak alaposan? Egyáltalán: miért dolgozzanak? A munkavállalók életében ilyen esetekben mindig eljön az a pont, amikor -bármennyit is kapnak – nem mennek be többé. A munkaadónak ilyen esetben alapanyag- és energiaköltségeinek, a selejt arányának növekedésével, esetleg szabotázzsal, szándékos munkalassítással vagy károkozással kell számolnia: versenyképessége romlik, és végül akár csődbe is mehet.

A munkavállalók motiválása tehát nem feltétlenül pénzkérdés. A munkaadók előtt számos lehetőség áll a munkavégzés hatékonyságának növelésére, és ezek nem is feltétlenül kerülnek pénzbe.

Azonban mielőtt egy ilyen program megvalósításába belevágunk, érdemes leszögezni: jobb munkára motiválni csak azt lehet, aki képes, és hajlandó is többet/jobban dolgozni. A nem megfelelően kiválasztott munkaerő esetén erőfeszítéseink hiábavalóak lehetnek: esetlegesen túlképzett munkavállalóink nem lesznek hajlandóak, esetlegesen alulképzett munkavállalóink pedig nem lesznek képesek jobban teljesíteni. A nagyobb hatékonyság kezdő lépése tehát a megfelelő kiválasztással kezdődik.

A megfelelő, motiváló munkakörülmények megteremtése nem egy ?csekklista?, amin pontról-pontra végig tudunk menni, sokkal inkább egy átfogó gondolkodásmód, amelyet el kell sajátítanunk. Ha mégis el szeretnénk kezdeni valahol, akkor érdemes a korábban említett ?higiénés tényezőknél? kezdenünk: amíg azok nem teljesülnek, addig minden, a munkavállalók motivációjára fordított erőfeszítésünk hiábavaló lesz. De melyek ezek a ?higiénés tényezők?? A teljesség igénye nélkül:

• Az ellenőrzés, a teljesítményre vonatkozó folyamatos visszajelzés: jól dolgozik-e a munkavállaló, hogyan kaphat segítséget a jobb munkához, egyszóval a munkavállalóra való odafigyelés
• a személyes kapcsolatok: a munkavállalók barátkozása, emberi kapcsolataik építése családi napokkal, közös programok szervezésével
• a munkakörülmények: tisztaság, kulturált munkakörülmények megteremtése. Amennyiben a munkaadó által megteremtett munkakörülmények jobban hasonlítanak egy disznóólhoz, mint egy munkahelyhez, akkor munkavállalói színvonala is a munkakörülményeikhez fog hasonlítani. Egy szép, tiszta és rendezett munkahelyen a munkavállalók szépen, tisztán és rendben fognak dolgozni, káoszban pedig a munkavégzés is kaotikus lesz. Nem nehéz belátni, melyik hatékonyabb.
  
• Kompenzációs (fizetési) rendszer: azokat a célokat szolgálja-e a fizetési rendszer, amelyeket kitűztünk? Ha csapatmunkára van szükségünk, de az egyéni teljesítményt díjazzuk, akkor értelemszerűen, nem azt fogjuk kapni, amiért fizettünk. Ugyanez a helyzet akkor, ha pl. odafigyelést várunk munkavállalóinktól, de szigorúan csak a ledolgozott 8 órát fizetjük meg.

A ?higiénés tényezők? között tehát egyedül a kompenzációs rendszer az, amely pénzzel kapcsolatos, azonban ez is inkább a jelenleg is a munkavállalókra fordított anyagi erőforrásaink átcsoportosítását, mintsem bővítését jelenti.

Amennyiben ezeket a feltételeket teljesítettük, elkezdhetjük ?motiválni? is munkavállalóinkat: érdekes módon azonban a ?motivációs tényezők? között nem találunk olyat, amely anyagi erőforrásokat igényelne:

• ?köszönöm?: a munkavállaló teljesítményének elismerése, a kifejtett erőfeszítés megköszönése. Ez mindenképpen ingyen van.
• fejlődés, előmenetel: a munkavállalók személyes fejlődése a munkaadó versenyképességét is szolgálja. Egy mondás szerint ?annál, ha képzed a munkavállalóidat és elmennek, csak egy rosszabb van: ha nem képzed őket, és maradnak?. A munkavállalók fejlesztésébe fektetett összegek tehát tulajdonképpen a vállalkozás versenyképességébe való befektetésként értékelhetők 
• a munka természete: amennyiben a munka megfelel a munkavállaló képességeinek és elvárásainak, akkor magasabb teljesítményt várhatunk. A kihívást jelentő feladatok és tevékenységek motiváló erővel bírnak
  
• a felelősség: a munkavállalók kitüntetésként értékelik, ha felelősséget ruháznak rájuk. Amiért valaki felelős, azt a sajátjának érzi, és úgy is viszonyul hozzá. A felelősség – a hozzá járó hatáskörrel együtt – erősíti a munkavállalók motivációit
  
• a teljesítés: ahol a munkavállalóknak lehetőségük van teljesíteni, ott jobban is fognak dolgozni.

Mindenképpen érdemes azonban szem előtt tartani a következőket: ?Sokkal biztosabban tudjuk az emberek motiváltságát és teljesítményét fokozni, ha olyan felszabadult, kihívásokkal és lehetőségekkel teli munkakörnyezetet alakítunk ki, amelyben az egyenek képességeiket hasznosítva, olyan értelmes munkát végeznek, amelyért maguk is érzik, hogy nagyra becsülik őket ? bár egy ilyen környezet létrehozása nehezebb és több időt vesz igénybe, mintha egész egyszerűen beindítjuk az ösztönzés gépezetét.?

Üdvözlettel:

Hoffmann Gábor Csaba
Munkajogi és HR tanácsadó

EU-CSOPORT